Antonio Gallardo Ballart pertenece a la generación que no solamente ha sido testigo de la creación de riqueza, sino la que fue una de los artífices del crecimiento vertiginoso del grupo Almirall, convirtiéndolo en una de las mayores empresas farmacéuticas del país.

¿Cuál fue el motivo que impulsó la creación del family office?
Igual que sucede en muchas otras familias que tienen un negocio familiar, con nosotros sucedió que, con el tiempo, se empezó a crear una mezcla entre lo que era la empresa y el patrimonio. Y además, se tendía a que los asuntos patrimoniales los llevasen muchas veces las mismas personas que se encargaban de la dirección de la empresa.

 

Dado que en nuestro negocio principal efectuamos una fusión con otra compañía familiar, nos encontramos en una situación donde no era posible mezclar los temas patrimoniales con los de la compañía. A partir de ese momento, decidimos crear un órgano separado. Fue entonces cuando se planteó la cuestión de cómo quería la próxima generación tener organizada la parte patrimonial de la familia.

 

En ese sentido, existían dos posibilidades: la primera consistía en empezar a dividir el patrimonio familiar para que una parte del mismo pudiese ir destinado a cada miembro de la familia, o bien, si se optaba por la segunda alternativa, se trataba de continuar con un patrimonio conjunto, que existía en ese momento, desde la muerte del fundador, donde cada uno de los dos hermanos heredábamos al 50%.

 

¿Cómo comenzaron y por qué se decidieron por el modelo de preservación del patrimonio?
A los seis miembros de la tercera generación –todos de entre veintidós y treinta años de edad–, se les invitó a que se desplazasen a Nueva York, donde un grupo de consultores especializados les indicaría las ventajas e inconvenientes de un patrimonio conjunto o separado. Y la decisión final se dejó en sus manos, ya que eran ellos los que en los años por venir iban a sufrir la problemática de su elección.

 

Se decidieron por mantener el patrimonio conjunto y por el modelo de capital preservation, que según encuestas supone un 80% de los family office en el  mundo. De allí se comenzó con la profesionalización de un family office y lo primero que hicimos fue buscar un director.

 

Aquí debo recalcar que la figura del director es clave ya que es una persona que, independientemente de sus conocimientos industriales o financieros, debe ser capaz de tener una relación fácil y fluida con todos los miembros de la familia, incluidos aquellos que son políticos.

 

¿Cuál es la relación del family office con los órganos de gobierno de la familia?
En nuestro caso, el family office nos ha servido como punto clave para todos los órganos de la familia. Desde el Consejo de Familia hasta el Consejo de Propietarios y diversos comités.

 

¿Cual es la participación de la próxima generación en las actividades del family office?
Todos los miembros de la familia están en el Consejo de Familia donde se toman todas las decisiones importantes sobre los diferentes negocios de la familia. Independientemente del Consejo de Familia, quienes componen la segunda y la tercera generación también participan en las diversas comisiones, como la de Inversiones o la Comisión de la Planificación a largo plazo, o la Comisión de Formación, y por lo tanto es muy importante que, incluso aquellos miembros que no están en la parte ejecutiva de los negocios, a través de lo que se hace en el family office vayan adquiriendo experiencia, tanto sobre el tema del gobierno de la familia, como sobre inversiones, etc.

 

¿Cuál es la experiencia de la familia con el family office y dónde se ha notado más y mejor su aportación para la cohesión familiar?
Nuestra experiencia es muy positiva. Tanto desde el punto de vista de gestión de patrimonio, donde intentamos tratar siempre con consultores independientes, como en lo que se refiere a la cohesión familiar por la participación de los miembros de la familia en las actividades del family office.

 

Entrevista realizada por : Boris Matijas, Archipiélago