De una empresa familiar a una empresa innovadora

El mes pasado veíamos que innovar es una capacidad estratégica cuyos objetivos son identificar necesidades u oportunidades y adelantarse a la competencia a la hora de satisfacerlas. Tras analizar cada una de estas dimensiones, en este artículo profundizamos en los requisitos que debe cumplir una empresa para ser considerada innovadora. Además, analizamos cómo se puede facilitar el desarrollo de la innovación dentro de una organización y cómo puede implantarse este proceso en las empresas familiares.

Artículo publicado en Newsletter Nº 65 – Febrero 2011

Muchas empresas se consideran innovadoras y lo publicitan en sus memorias y publicaciones pero, a mi modo de ver, para serlo hay que cumplir al menos dos condiciones:

  • Que la innovación forme parte esencial de la estrategia de la compañía y por tanto tenga recursos dedicados.
  • Que el resultado de la actividad innovadora se muestre en que una parte importante de la facturación (y beneficios) corresponda a productos de menos de N años de presencia en el mercado (valor que dependerá del sector industrial de que se trate).

Una empresa que cumpla  estos requisitos seguro que dispone de un procedimiento sistemático para gestionar la innovación. Y seguro que este proceso no se basa en la casualidad ni en la buena suerte, sino en un trabajo concienzudo en la persecución de la innovación.

 “Cualquier empresa, familiar o no, puede implantar un proceso que facilite el desarrollo de una capacidad competitiva sostenible basada en la innovación.”

Cualquier empresa, familiar o no, puede implantar un proceso que facilite el desarrollo de una capacidad competitiva sostenible basada en la innovación. Y una empresa familiar, si se lo plantea a tiempo, puede tener el mejor líder posible para promocionar y monitorizar este cambio: su fundador.

Este proceso se divide en cinco fases:

  1. Definición de la estrategia de innovación: en esta fase debe definirse el foco (objetivos, tipo de innovación, área comercial,…)  de la estrategia de innovación, así como los recursos a emplear.
  2. Generación de ideas: se trata de fomentar en la propia organización la generación de ideas útiles, verosímiles y potencialmente rentables. Deben diseñarse los filtros adecuados.
  3. Evaluación del negocio: las ideas deberán ser evaluadas con las limitaciones económicas y financieras impuestas por la empresa. Se priorizará su interés.
  4. Desarrollo del proyecto: en esta etapa  hay que especificar el proyecto técnicamente, evaluar las necesidades tecnológicas y de otros recursos, y establecer hitos y calendarios. Se evaluará el avance.
  5. Lanzamiento al mercado: en esta fase se definirá la política comercial completa, sus calendarios y el procedimiento de control.

Las etapas 1 y 2 precisan esfuerzos y actitudes en la organización basadas en el conocimiento del mercado, de la cadena de valor del cliente, y de las capacidades tecnológicas de la propia empresa. Para las fases 3 y siguientes se requieren técnicas de “Project Management”, bien conocidas, y también claridad de ideas y valentía para decidir parar un proyecto cuando el avance de la ejecución no sea satisfactorio según los hitos definidos. Se trata de parar “cualquier” proyecto, independientemente de quién lo aportó, simplemente por las propias condiciones del proyecto.

¿Cómo sacar partido de la implantación de un proceso para gestionar la innovación, en el entorno peculiar de la empresa familiar?

Las empresas familiares frecuentemente inician su andadura con una innovación propuesta y ejecutada por el fundador. Las etapas del proceso de innovación se confunden y todas ellas radican en una sola persona. Es frecuente que esta situación se mantenga años, siendo siempre el propio fundador el motor y ejecutor de la innovación ( con más o menos fortuna).

 “Las empresas familiares frecuentemente inician su andadura con una innovación propuesta y ejecutada por el fundador. (…) Estas funciones tan personalizadas deberán institucionalizarse, como el resto de los procesos de la compañía.”

Estas funciones tan personalizadas deberán institucionalizarse, como el resto de los procesos de la compañía, para que un dia esta institucionalización pueda cimentar un cambio generacional con mayores probabilidades de éxito. Sólo en el caso de que ésta y otras funciones del fundador se hayan institucionalizado, la empresa no perderá competitividad durante y después del proceso de cambio generacional.

El papel del líder en una política de innovación consiste fundamentalmente en motivar, animar y, en definitiva, ser el alma y motor de todo ello, pero no tiene por qué incluir la ejecución. Durante la institucionalización de la función de innovación, se procedimenta el proceso, pero requiriéndose sigue necesitando el liderazgo. El contenido de este papel motor de la innovación incluye:

  • Dotar a la compañía de las bases esenciales para poder convertirse en innovadora (por ejemplo: orientación a mercado global, curiosidad tecnológica, talento adecuado, etc.).
  • Dotar a la compañía de un  proceso para gestionar la Innovación lo más objetivo posible.
  • Controlar la eficacia y eficiencia de la política de innovación a lo largo del tiempo.

Estos tres roles deben estar bajo el control del consejo de administración si se desea que la innovación forme parte de la estrategia. En este caso, el Consejo podrá delegar esta función,  totalmente o parte, en un consejero. La función de consejero y líder de la política de innovación puede  recaer sobre el fundador o líder natural familiar durante mucho tiempo, e incluso puede ser muy conveniente que así sea.

Si esto se da, no sólo será positivo para la familia accionista y la compañía, sino tambien para el propio fundador, que podrá mantener una relación con la empresa mucho más larga y siempre muy provechosa, disfrutando de su aportación mientras quiera.

 Por Fernando Serra, profesor asociado del Departamento de Producción, Tecnología y Operaciones del IESE. Autor del blog “El cambio hacia el crecimiento” http://www.fernandoserracaila.com

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