Family & friends

Uno de los aspectos más delicados en las empresas familiares es la entrada de familiares y amigos a trabajar en la empresa. ¿Qué criterios, normas y procedimientos son aconsejables? ¿Qué capacidades y actitudes hay que tener para gestionar adecuadamente todo lo referente a este ámbito? Este artículo responde a estas cuestiones y ofrece algunos consejos para gestionar adecuadamente y de forma profesional la contratación de familiares y amigos.

Artículo publicado en Newsletter nº 63, 1 de diciembre de 2010

Si el mes pasado hablábamos de cómo tratar los aspectos relacionados con el dinero en la empresa familiar, en esta ocasión abordamos otro de los temas críticos en este tipo de empresa: la contratación de familiares y amigos. Para evitar problemas, es aconsejable estipular criterios, normas y procedimientos, pero solo con esto no basta: también hay que tener ciertas capacidades y actitudes para gestionar todo lo relacionado con este tema. Insisto en  la capacidad de gestionar porque tan importante es disponer de criterios y normas como  ser capaz de aplicarlas y de aceptar sus consecuencias.

Asimismo, es fundamental ser capaz también de aceptar estas reglas de buen grado cuando tienen implicaciones directas y afectan a personas muy directamente relacionadas con uno mismo y, por tanto, intervienen afectos y emociones. Este es un buen ejemplo de que además de las normas y criterios hay que desarrollar muchos otros aspectos que están relacionados y que constituyen el marco necesario de accionistas responsables, del que se derivan actitudes positivas y consecuentes con el modelo de empresa familiar acordado.

Si no se genera un respeto por la empresa y se hace una apuesta decidida por la meritocracia,  será muy difícil  evitar los problemas que se derivan de estas situaciones, pese a la existencia de normas y criterios a aplicar. Por supuesto que hay que disponer de reglas para  evitar el nepotismo, pero tan importante como fijarlas es desarrollar valores y una cultura familiar propia basada en valores y no en privilegios.

Definir las reglas del juego
El abanico de posibles normas y requisitos es muy amplio. Podemos encontrar empresas en las que se decida que nadie de la familia pueda trabajar en la gestión diaria de la empresa y, en el otro extremo, compañías en las que todos sean bienvenidos y en cualquier puesto,  y que incluso se creen puestos a medida para el candidato, si es necesario. Ambas opciones tienen ventajas e inconvenientes, pero la experiencia muestra que esta última implica demasiados problemas en la práctica y por eso está en desuso, al menos mayoritariamente.

Otra posibilidad, que se perfila como muy segura y se está consolidando, es pedirle al candidato familiar una mínima experiencia previa en otras empresas.  Con ello se garantiza que la decisión de incorporarse a la empresa se toma con mayor libertad y conocimiento por ambas partes, y también se sabe que, si por algún motivo la incorporación  del candidato no evoluciona favorablemente, éste es competitivo en el mercado laboral y podrá encontrar otras oportunidades.

Seguir las reglas de mercado en los procesos de selección, retribución y evaluación minimiza en gran medida el riesgo y la aparición de dificultades. Evitar, por ejemplo, que un familiar dependa de otro familiar y que, por tanto, uno sea jefe directo del otro y tenga que evaluarlo, puede ayudar a no incrementar el riesgo que suponen  las situaciones de convivencia de familiares en la gestión y dirección de la empresa. Es necesario actuar con profesionalidad en los planes de carrera, nombramientos, etc., independientemente de si uno es familiar o no de la propiedad, aunque a veces resulte difícil.

El consejo de familia
En todos los casos, el papel del consejo de familia es fundamental en todas las etapas: debe preocuparse de que existan normas, requisitos y procedimientos explícitos y conocidos por todos; asegurarse que se aplican adecuadamente y con rigor estos procedimientos y que los resultados de los procesos se aceptan de buen grado por parte de todos los implicados. De no ser así, es muy probable que surjan problemas  relacionados con este tema, que frecuentemente suelen derivar en conflictos.

En el lado empresarial, si la función de Recursos Humanos está suficientemente desarrollada, puede y debe desempeñar un papel clave en el proceso y tratamiento de estos aspectos, actuando con la máxima profesionalidad por el bien, en primer lugar del propio candidato familiar, pero  también por el de la empresa y la propia familia.

En resumen, este tema es un claro ejemplo de que el family business, además de empresa y de  familia, fundamentalmente se centra en  personas. Si al diseñar, aplicar y aceptar normas y procedimientos tenemos en cuenta este enfoque seguro que acertamos.

Por Alfonso Chiner, Colaborador Científico del Departamento de Dirección Estratégica del IESE y miembro de la Cátedra de Empresa Familiar

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