Innovación: Regenerar la empresa familiar para una continuidad con éxito, también en épocas de crisis

Innovar con método ha demostrado ser una de las fuerzas motrices más eficaces para la continuidad con éxito de las empresas. El test ácido es ver si innovar da resultados claramente superiores también en tiempos de crisis. La experiencia de Prefabricats Planas, empresa familiar de segunda generación, proveedora de la construcción, debería contribuir a superar grandes prejuicios que existen alrededor de este  tema. La innovación es incierta, pero la mejor forma de reducir la incertidumbre es ordenar y sistematizar. Las empresas con una innovación robusta parecen ignorar la crisis, mientras muchas otras se lamentan.

Artículo publicado en Newsletter Nº 64 – Enero 2011

1. Innovar es un proceso de transformación de nuevas ideas en resultados
Innovar representa transformar nuevas ideas en resultados. Esto va mucho más allá de generar buenas ideas, es un proceso de dirección, lamentablemente, muy ignorado en las empresas. Hay aquí varias implicaciones directivas que no debieran pasar desapercibidas.

–       Primero, la mera generación de ideas, si estas no son implantadas, no tiene ningún impacto y por ello no constituye una innovación. Generar muchas ideas, si no están bien enfocadas, puede ser una pesadilla para la dirección. Las ideas requieren de guías claras para  la creación de valor. No todo vale.

–       Segundo, para llevar una nueva idea al mercado suele ser necesario introducir cambios internos que apoyen a esta idea  en el intento de crear valor, en el caso más extremo, en múltiples ámbitos de gestión: desarrollo de nuevas habilidades, cambios en enfoques comerciales que apoyen la innovación, generación de nuevos conocimientos, construir nuevas relaciones dentro y fuera de la empresa, etc. Innovar tiene mucho que ver con transformación de la gestión, y esto no lo puede hacer ningún cargo técnico ni directivo medio “superman”.

–       Tercero, sin ambición ni ilusión no hay innovación. Las personas inquietas buscan la novedad. Los empresarios valientes y responsables buscan renovar, incluso regenerar, las fuentes de valor. Se mueven aun con algún grado de ambigüedad porque saben que el éxito supera con creces los costes de acometer el cambio, y el riego de no cambiar es inconmensurable.

2. La innovación es un proceso de dirección que se ignora en muchas empresas
Puesto que hay formas  distintas de regenerar y revitalizar la empresa, es preciso centrar la atención directiva en áreas clave de resultados (estrategia). El proceso de innovación en Prefabricats Planas empezó con una revisión profunda de la estrategia. Trabajando juntos, el consejero delegado, Francesc Planas, y su equipo de dirección desarrollaron una proyección  a futuro de la empresa que daba respuesta a algunas incongruencias del sector y se cuestionaba grandes dogmas de la construcción (vigentes a finales del 2007).

Después, se involucró a un colectivo amplio de empleados en la generación de ideas enfocadas a las directrices de la estrategia, gente de todos los departamentos, no sólo de la oficina técnica. Se creó una sencilla sistemática que daba plena objetividad a la selección de ideas. Con un mínimo desarrollo de habilidades y competencias,  personas de los más diversos departamentos se integraron como miembros de los equipos de proyectos o iniciativas de innovación.

3. Una transformación robusta requiere de una fuerte involucración

Francesc Planas lideró el comité de innovación, que se reunía cada 10-15 días. Animaba a sus colaboradores a construir una visión de empresa que tuviera sentido para todos. En jornadas dirigidas a los empleados, se favoreció la comunicación y sensibilización. Él mismo respondía a algunas ideas aportadas por sus empleados a través de la plataforma informática que se había implantado aun después de iniciarse la crisis.

La innovación apunta a la cúspide. Es un problema de liderazgo transformador, que no admite delegación. Planas decía: “Este cambio de cultura a favor de la innovación no se puede dejar en manos de un técnico de laboratorio ni un responsable de oficina técnica”: Delegar en un directivo medio habría sido dejación de responsabilidad.

A mediados del 2009, Francesc Planas observaba: “La gente ve que hay Proyecto de empresa (estrategia). Hay ilusión a pesar de la crisis. El 70% de las personas han aportado ideas”. Sin embargo, para que la innovación sea creíble debe reportar resultados sólidos y recurrentes. No puede constituir una contribución fortuita y aislada. La innovación se debe convertir en una competencia propia y bien arraigada en la organización.

“Una fuerte involucración del equipo de dirección en el proceso es fundamental para hacer que la innovación sea robusta y dé resultados excelentes. No es un tema de genialidad del empresario”.

4. La innovación con método bien implantada da resultados excelentes
En una charla reciente de Francesc Planas en el IESE, éste manifestaba que “la satisfacción de clientes ha aumentado muchísimo” y apuntaba algunos logros de la empresa:

–     “En el 2010, más del 50% de nuestra facturación procederá de proyectos desarrollados más allá de 500 Km, cuando hace menos de tres años éramos incapaces de vender a más de 200 Km, ya que en el sector se dice que ‘el hormigón viaja mal’. Hemos desarrollado un sistema de producción que nos permite fabricar algunos elementos en casa del cliente. Hoy instalamos en el norte de Francia a un coste muy reducido.”

–     “Hemos finalizado un gran centro comercial en Orange para el grupo Bouygues, que es el único en Francia que se autoabastece con energía solar. En éste las placas van directamente incorporadas en las piezas de hormigón.”

–     “En el sector, cuando se habla de hormigón no se piensa en precisión. Nosotros hemos desarrollado unos baños totalmente integrados por piezas que se sirven en módulos y paneles que encajan, y que monta el propio cliente. Esto nos permitió ganar el proyecto de una residencia suiza de personas con problemas de salud mental.”

–     “Hemos concluido una sólida cartera de proyectos innovadores (reducción del peso de algunos elementos estructurales un 30%, elementos de forjado que ya no precisan acabados posteriores, fachadas ventiladas prefabricadas, acabados con efecto acero corten sin incremento de peso, y otros).”

Planas concluía: “La innovación es como una terapia. Tiene un efecto colateral importante: anima y hace la empresa atractiva a nuestra propia gente”. “La cifra de negocio de nuestro sector se ha reducido un 80%. Nuestra empresa va bastante mejor”. En Planas, la innovación no depende de la genialidad del empresario, está avanzando para ser arraigada en la organización.

“La innovación reporta resultados sólidos y recurrentes también en épocas de crisis. Para ello, se debe convertir en una competencia propia y bien arraigada en la organización”.

La tarea de gestionar los sacrificios que supone inculcar la innovación colapsa en muchos casos la predisposición a empujar la innovación en empresas familiares. Son muchos los retos, pero la recompensa está ligada a las posibilidades de prosperidad de la empresa y del patrimonio familiar. Aquéllos que sostienen que la innovación no se puede lograr deberían apartarse del camino de los que intentan hacerla posible.

En resumen, es conveniente que las empresas familiares reflexionen sobre estos temas:

  • Enfocar la innovación como un proceso que involucra a un colectivo amplio aporta valor a nuestros empleados, a los clientes y a la familia, ya que posiblemente es la mejor forma de asegurar la continuidad con éxito de la empresa.
  • El proceso de transformación que supone la innovación no admite delegación. Es fundamental un compromiso explícito y una  involucración clara de los primeros ejecutivos.
  • La incertidumbre que comporta la innovación se supera con valentía y organización. La mejor forma de reducir la incertidumbre es ordenar y sistematizar.

Las empresas familiares que han implantado de forma robusta un procedimiento de innovación, como el que hemos apuntado, están disfrutando de resultados superiores y sostenidos. La continuidad con éxito de la empresa depende de una voluntad explícita de abrazar la innovación. Quien busque excusas las encontrará a montones, pero tal vez el problema habría  que buscarlo en nuestra propia casa.

Por Joaquim Vilá, Profesor del Departamento de Dirección Estratégica y de Innovación del IESE

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