Innovar: una capacidad estratégica

En diversas ocasiones he enfatizado la importancia que tiene para la empresa crecer en su mercado. Crecer para mejorar la rentabilidad y garantizar mejor la sostenibilidad a largo plazo, y todo ello incluso en situación de crisis. Pues bien, a partir de una situación en la que gran cantidad de productos y servicios han visto mermada su demanda, y el exceso de capacidad instalada ha provocado además la caída de márgenes, la innovación debe aportar un volumen de ventas adicional y una renovación de los márgenes y, por lo tanto, una nueva capacidad de penetración en el mercado, sana y consistente.

Artículo publicado en Newsletter Nº 65, Febrero 2011

Innovar, según la interpretación más generalizada que se da en los textos especializados, es identificar necesidades u oportunidades que ofrece el mercado. Significa también adelantarse: realizar una innovación supone ser primero en el mercado, ya que ser el segundo implicaría una estrategia de seguidor, válida pero diferente. Y, finalmente, la innovación es también la voluntad y la capacidad de satisfacer esa oportunidad. Supone la difusión comercial de la solución.

Hay muchas presuntas innovaciones que no pasan de ser inventos (es decir, aún solventando el problema técnico, no llegan al mercado). Es un error típico que se comete frecuentemente cuando el origen de la idea se encuentra en las áreas técnicas de la empresa. Este tipo de fallo es muy caro, tanto para la empresa como para el país, ya que ha requerido  una inversión en desarrollo y, finalmente, no produce ningún retorno económico ni por lo tanto social. Profundicemos un poco en cada una de estas dimensiones de la innovación.

“Identificar, adelantarse y satisfacer son objetivos del proceso innovador, pero no son el proceso en sí mismo.”

Innovar significa identificar una necesidad que tiene el mercado y que todavía no ha sido satisfecha. Para poder identificar oportunidades ocultas en el mercado hay que conocer al cliente en profundidad, sus hábitos y los porqués de estos hábitos si se trata de un  consumidor. Si es una empresa, además habrá que conocer bien su negocio, saber las palancas que le generan beneficio. Conocer el negocio de un cliente significa conocer su cadena de valor, saber dónde genera sus costes, conocer sus procedimientos y tecnologías. ¿Cuántos empleados en su empresa conocen esto? Con seguridad, pocos directivos y casi ningún vendedor y, si lo conocen, probablemente muchos se lo guardan para sí mismos.

Innovar significa adelantarse a los competidores existentes y potenciales. Requiere un elevado grado de capacidad emprendedora, característica típica del empresario, en el sentido más esencial. Es tener capacidad de asumir riesgos con incertidumbres tecnológicas y de mercado. Hay estudios que ponen de manifiesto una ventaja en la gestión de esta capacidad por parte de la empresa familiar que disponga de un líder natural. Es lógico que así sea.

Innovar significa satisfacer esa necesidad identificada. Para  lograrlo hay que tener los conocimientos y medios para producirla, así como ser capaz de hacer planes comerciales para un mercado intuido pero desconocido. En estas situaciones, muchas veces se hacen estudios de mercado que adolecen de evidentes defectos en los planteamientos. Recuerdo una empresa que se autodefinía como innovadora (de hecho tenía  algún premio por ello), y que rechazaba introducirse en mercados nuevos en los que no existiera ya consumo de productos competidores. Una gran contradicción y una evidente falta de capacidad para asumir riesgo asociado a la innovación.

Identificar, adelantarse y satisfacer son objetivos del proceso innovador, pero no son el proceso en sí mismo. En 1969, Donald Marquis describía por primera vez el proceso innovador en su tesis “The Anatomy of Successful Innovations”. Marquis veía progresar este proceso de principio a fin entre dos entornos totalmente coordinados: el tecnológico y el mercado. La habilidad del innovador es coordinarlos.

 “La innovación es misión del consejo de administración como motor y de la alta dirección como ejecutor.”

El lector ya habrá comprendido la razón por la cual la innovación forma parte de los procesos estratégicos de una organización. Una empresa no puede dotarse de las capacidades y cultura necesarias para aplicar procesos sistemáticos para gestionar la innovación de un día para otro, sino que tendrá que haber visto la necesidad tiempo atrás y se habrá ido preparando  para ello. La innovación es misión del consejo de administración como motor y de la alta dirección como ejecutor. Si no se dispone de estas capacidades es una banalidad recomendar la innovación como estrategia.

Algunos consejos para preparar la capacidad de innovación sistemática
Como consecuencia de lo escrito más arriba y de mi propia experiencia profesional, me atrevo a hacer una lista corta de actividades a realizar para prepararse y convertirse en empresa innovadora. James Utterback, en 1971, en un artículo publicado en el Academy of Management Journal titulado “The process of tecnological innovation within the firm”, decía: “la innovación es provocable, fomentable y susceptible de ser dirigida eficazmente”. Si es así, y de ello no tengo ninguna duda, no queda otro remedio que ponerse a trabajar. Mi consejo es que se empiece por las siguientes líneas de acción:

  • Ampliar nuestro concepto de mercado al ámbito mundial. La innovación no lo es de mi pueblo, comarca, comunidad, país ni continente. ¡Es mundial!
  • Conocer bien al cliente, sus hábitos, negocios…, y su cadena de valor.
  • Captar la información del cliente en la propia organización y saber  aprovecharla.
  • Disponer de los conocimientos y tecnología necesaria o bien  saber cuál se necesita y acceder a ella si está disponible.
  • Asumir los riesgos de forma consciente y controlada.
  • Conseguir que equipos con personas de origen, formación y cultura heterogéneas trabajen juntos eficazmente: tecnólogos, comerciales, economistas e incluso asesores externos de diversos tipos.
  • No hay proyecto innovador sin un liderazgo fuerte y reconocido.

Las líneas de acción mencionadas, que afectan al ámbito del mercado, la inversión, los conocimientos, las personas, la cultura de riesgo y al liderazgo, corresponden a futuras fortalezas estratégicas y, como tales, tienen que desarrollarse con tiempo suficiente para preparar a la empresa para ser sistemáticamente innovadora.

Por Fernando Serra, profesor asociado del Departamento de Producción, Tecnología y Operaciones del IESE. Autor del blog “El cambio hacia el crecimiento” http://www.fernandoserracaila.com

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