La empresa familiar: ni vaca para ordeñar, ni asociación sin ánimo de lucro a subvencionar

Uno de los temas clave que deben tratarse en las empresas familiares son los aspectos relacionados con el dinero, ya que si no se establecen normas claras y objetivas, y unos criterios de acuerdo con el mercado, pueden ser fuente de conflicto. Lo primero que hay que hacer es distinguir  los distintos e independientes tipos de  remuneraciones que los miembros de la familia pueden tener según los roles específicos que desempeñen, y que analizamos a continuación

Artículo publicado en Newsletter nº 62, 1 de noviembre de 2010

1.       Rol de accionista

Es fundamental establecer un objetivo de rentabilidad a través de dividendos que sea acorde con el mercado y con el tipo de empresa, modelo de negocio y sector. Son los accionistas quienes deben decidir anualmente sobre la finalidad del beneficio que se obtenga: cuánto se queda en la empresa y cuánto se reparte en dividendo. Para tomar una decisión ponderada al respecto es necesario que los accionistas tengan una formación adecuada para ejercer su rol de forma responsable y que les permita encontrar el punto de equilibrio entre lo que la empresa necesita para continuar creciendo y ser sostenible, y lo que puede repartirse en forma de dividendo.

No existen reglas mágicas para tomar estas decisiones, sino que en cada caso dependerá de los proyectos potenciales de expansión y de otras necesidades que pueda tener la empresa. Conviene definir una política de endeudamiento prudente y equilibrado respecto a los fondos propios de la empresa.

Es también importante evitar que los familiares accionistas tengan celos de los miembros de la familia que trabajan en la empresa, y para eso es recomendable que los accionistas se mantengan al margen y respeten la estructura de gobierno y dirección de la empresa. Al mismo tiempo, los directivos y el Consejo de administración deben entender y respetar que los accionistas quieran recibir legítimamente una remuneración de su capital adecuada y acorde con la realidad de mercado.

2.       Rol de consejeros en el gobierno
Se deben establecer unas remuneraciones para las responsabilidades relacionadas con las tareas de gobierno que sean claras y cuenten con la aprobación de los accionistas, y en línea con el mercado según el tipo de empresa. Desempeñar el rol de consejero es una responsabilidad que hay que ejercer de una manera profesional. Hay que entender el cargo de consejero como responsabilidad y servicio, y quien lo desempeña ha de ser autocrítico en la aportación de valor y no escudarse en la mera representación accionarial.

Se recomienda tratar  separadamente  la  retribución como consejero y no considerarla como “parte del dividendo” para los consejeros dominicales. Un consejo de administración que tenga una comisión de remuneraciones y nombramientos con participación activa de consejeros independientes puede ayudar a objetivar las decisiones entre familiares.

3.       Rol de trabajo en la gestión
Para los miembros de la familia que trabajan en la empresa y ocupan algún puesto de trabajo relacionado con la gestión debería definirse una política de sueldos e incentivos de mercado que no distinguiera ni al alza ni a la baja  el hecho de ser miembros de la familia propietaria. El apellido “pesa” en las relaciones internas en la empresa: ¿quién evalúa y promociona? Por eso hay que garantizar objetividad y un plan de carrera para todos los trabajadores, sean miembros de la familia propietaria o no.

Por otra parte, los familiares que trabajan en la empresa han de saber desarrollarse sin recurrir al vínculo familiar, cumplir el deber de confidencialidad en los asuntos de trabajo y no utilizar inadecuadamente la información operativa a la que se tengan acceso. No han de ser el “submarino” de nadie.

Un departamento de recursos humanos profesional es clave para establecer políticas de evaluación y remuneración acordes con el mercado y con el perfil del puesto. Disponer de reglas de juego para los miembros de la familia que en el futuro quieran entrar a trabajar en la empresa, cumplirlas y aceptar sus resultados es fundamental para no generar situaciones de conflicto entre familiares.

La incorporación de familiares a la empresa debería producirse cuando haya vacante y no crear un nuevo puesto ex profeso y a medida. La experiencia previa fuera de la empresa familiar es muy importante para que se tomen decisiones con máxima libertad por ambas partes.

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En las empresas familiares de primera y segunda generación, los aspectos económicos relacionados con los miembros de la familia suelen estar poco organizados, frecuentemente se mezclan las remuneraciones por diferentes roles y, en ocasiones, los fondos que se utilizan provienen indistintamente del patrimonio personal y de los recursos de la empresa. En este capítulo habría que mencionar también los regalos, ayudas, etc., que se dan a miembros de la familia en determinados momentos y por diversas circunstancias. Se trata de un tema importante que el consejo de familia debería  organizar y regular, y merece ser tratado a fondo en otra ocasión.

En resumen, es conveniente que en las empresas familiares se hagan estas preguntas:

  • Para el tema de dividendos: Un nuevo accionista externo, ¿qué rentabilidad nos exigiría?
  • Para retribución de consejeros dominicales: Un consejero independiente, ¿qué debería cobrar para que fuera realmente “independiente” y a la vez tuviera una compensación de mercado adecuada a su dedicación?
  • Para retribuciones directivas: Si tuviéramos que contratar a un directivo externo para desempeñar esta posición, ¿qué esquema de retribución y nivel salarial deberíamos plantear?

Teniendo las respuestas a estas cuestiones, podemos asegurar que si en la empresa familiar seguimos las reglas de mercado no nos equivocaremos, al menos no tanto.

Por Alfonso Chiner, Colaborador Científico del Departamento de Dirección Estratégica del IESE y miembro de la Cátedra de Empresa Familiar

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