Liderazgo transformacional: cómo despertar la pasión y el compromiso de los miembros de la siguiente generación

“Tal vez el rasgo más distintivo de los líderes visionarios es que creen en un objetivo que no sólo les beneficia a ellos, sino también a los demás. Esta visión atrae la energía psíquica de otras personas, y les motiva a trabajar más allá de su deber y de lo que se espera de ellos.”

Mihaly Csikszentmihalyi

Artículo publicado en Newsletter Nº 70 – Julio 2011

Las empresas familiares que perduran en el tiempo suelen tener líderes capaces de inspirar a los miembros de las siguientes generaciones para que asuman, con entusiasmo y compromiso, la responsabilidad de contribuir e incrementar el legado recibido. Son líderes transformacionales. Atienden las preocupaciones y las necesidades de desarrollo de los más jóvenes de la empresa familiar, les inspiran para que antepongan  el bien común del negocio familiar a sus propios intereses, e influyen de manera trascendental en el desarrollo de una propiedad psicológica  fuerte y positiva.

Según muestra un estudio cualitativo realizado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, en el desarrollo de la propiedad psicológica tiene una fuerte influencia el estilo de liderazgo que viven los miembros de la siguiente generación a través de los órganos de gobierno o dentro del negocio familiar. Para realizar esta investigación se entrevistó a miembros de la siguiente generación de diversas empresas familiares.

De sus respuestas se desprende que la mayoría ven los mecanismos y las prácticas de gobierno como elementos positivos para sentirse satisfechos de su relación con la empresa. Sin embargo, esto no sucede si en las empresas existe un modelo autocrático de liderazgo. En estos casos, los familiares más jóvenes que participan en la compañía se sienten desplazados, frustrados y excluidos. Asimismo, la falta de información sobre la función y la estructura de los órganos de gobierno afecta negativamente a su propiedad psicológica hacia la empresa familiar. Uno de los participantes del estudio explica:

«Formo parte del consejo de administración, sin embargo, no tengo voz ni voto en ninguna de las reuniones. De hecho, casi nunca puedo participar, porque mi padre es quien tiene siempre la última palabra y quien toma las decisiones. Creo que si los órganos de gobierno funcionan bien, es decir, si todos los asistentes pueden participar en la toma de decisiones, pueden ser una herramienta muy útil para que los miembros de la siguiente generación se impliquen en la empresa. Por el contrario, en mi caso, sólo sirven para hacerme sentir frustración”.

El liderazgo autocrático, por tanto, no contribuye al desarrollo de una propiedad psicológica positiva hacia la empresa familiar. Sin embargo, a través del liderazgo transformacional se puede ayudar a que los miembros de la siguiente generación se sientan parte de la empresa familiar y se comprometan con ella, convirtiéndose así en propietarios comprometidos y constructivos[1].

¿Qué es el liderazgo transformacional?
Los líderes transformacionales proporcionan visión y sentido de misión, e inspiran a quienes los siguen para que antepongan el bien de la organización a sus propios intereses. Un ejemplo de líder transformacional es Andrea Jung (link a su perfil http://www.avoncompany.com/aboutavon/executiveleadership/index.html), actual presidente y CEO de Avon products. Como explica en una entrevista recogida en un caso de Harvard[2]:

«Mi trabajo tiene un propósito: conseguir que las mujeres confíen en sus capacidades, aprendan a gestionar sus propios negocios y consigan recursos económicos para financiar su educación. Al final del día, esto es lo que más valor tiene».

Jung presta atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus colaboradores, les ha ayudado a ver los desafíos de otra forma, y ha sido capaz de despertar pasión e inspirar a quienes dirige para que realicen un esfuerzo adicional para lograr las metas de Avon. Estos son los rasgos que definen a un líder transformacional.

Los líderes transformacionales en la empresa familiar se distinguen por[3]:

a) Influencia idealizada: el líder transformacional proporciona visión y sentido de la misión del negocio, transmite los valores y el orgullo de pertenencia al proyecto familiar, y se gana la confianza de sus colaboradores. En este sentido, para las empresas familiares es vital que los miembros de las siguientes generaciones conozcan profundamente la visión (el futuro ideal de la empresa familiar y de la sociedad en la que se integra el negocio), la misión (tareas específicas de la empresa que apoyan la visión o que la hacen real) así como los valores[4] fundamentales (principios de conducta y acción en la empresa familiar) que guían las actuaciones de la empresa familiar. (Para más información, ver figura 1.) Para lograrlo, los miembros de las generaciones más senior (los líderes) deben ser capaces de transmitir a los miembros jóvenes hacia dónde va la empresa y cuáles son los pasos a seguir para  alcanzar esas metas. Esto aumentará su orgullo de pertenencia, su compromiso y su pasión hacia el proyecto familiar.

liderazgo 1
Del mismo modo, generar confianza entre los miembros de las generaciones mayores y los más jóvenes es un elemento clave para desarrollar un liderazgo transformacional en la empresa familiar. La confianza se puede definir como una expectativa positiva de que la otra persona no actúa de manera oportunista, algo que se transmite con palabras, acciones o decisiones. Algunas de las dimensiones clave que contribuyen a la generación de confianza son[1]: integridad (honestidad y veracidad), competencia (el conocimiento y las aptitudes técnicas e interpersonales de una persona), coherencia(fiabilidad de un individuo), lealtad (estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra persona) y apertura (confianza en que la otra persona dice siempre la verdad). Si los miembros de la siguiente generación confían en sus líderes  no se sentirán vulnerables, porque confiarán en que se les escuche y se tengan en cuenta sus derechos e intereses.
b) Motivación inspiradora: el líder transformacional tiene la capacidad de transmitir entusiasmo, vitalidad y optimismo. Es capaz de comunicar una visión alcanzable del futuro de la empresa familiar de manera clara y  directa.
c) Estimulación intelectual: Los líderes transformacionales prestan atención a las necesidades y a los intereses individuales de los miembros de las siguientes generaciones, y les asignan proyectos que les ayudan a crecer y desarrollarse como personas.  Les estimulan intelectualmente con el fin de desafiar sus razonamientos, su imaginación y su creatividad. Les hacen replantearse su forma habitual de hacer las cosas y les enseñan a encontrar soluciones nuevas y creativas para los diferentes retos que debe afrontar la empresa familiar.
d) Consideración individualizada: Los líderes transformacionales se perciben a sí mismos como mentores de las generaciones más jóvenes y se esfuerzan en prepararlos para que asuman cada vez más responsabilidad y, a la larga, puedan pasar de ser seguidores a ser líderes auténticos y brillantes. Los líderes transformacionales son considerados con sus colaboradores: practican la escucha activa y tienen en cuenta sus necesidades personales de realización profesional. Al proporcionar a los más jóvenes la oportunidad de tomar decisiones, enfrentarse a retos, asumir cierta responsabilidad y vivir la experiencia de autodeterminación (sentimientos de autonomía y control sobre las actividades a realizar), se espera que estos correspondan con altos niveles de compromiso y una propiedad psicológica fuerte y positiva en relación con la empresa familiar.

[1] Robbins y Judge (2009). Comportamiento Organizacional (Decimotercera edición). Pearson Educación: España.
liderazgo 2
Cuando se conjugan las características que acabamos de mencionar (ver modelo en figura 2 para más información), los líderes son capaces de transformar las aspiraciones, necesidades y preferencias de los jóvenes  y logran que se desarrollen plenamente. Consiguen que los miembros de las próximas generaciones visualicen un futuro atractivo para la empresa familiar y los inspiran para que se comprometan a alcanzarlo. Construyen un espíritu de equipo a través de su entusiasmo, integridad y optimismo, y proporcionan significado y desafíos al trabajo que los jóvenes empresarios realizan, aumentando sus niveles de autoeficacia, confianza en sí mismos y autodeterminación.
En base a este modelo, los líderes en las empresas familiares por lo general son más eficaces cuando utilizan de manera regular cada uno de los comportamientos transformacionales: consideración individualizada, estimulación intelectual, motivación inspiradora e influencia idealizada.
Así pues, en la medida en que los miembros más senior en las empresas familiares proyecten los cualidades de un líder transformacional, despertarán en los más jóvenes la pasión y el compromiso hacia la empresa familiar. En otras palabras, los miembros de las siguientes generaciones desarrollarán una propiedad emocional fuerte y positiva. Asimismo, además de centrarse en que los familiares más mayores desempeñen un liderazgo transformacional, las empresas familiares deberían invertir en el desarrollo de las aptitudes transformacionales de los miembros de las siguientes generaciones, a través de cursos y talleres, ofreciéndoles responsabilidades en puestos rotatorios y mediante la figura de un mentor.

 Por Lucía Ceja, investigadora de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE


[1] Avolio, Zhu, Koh, y Bhatia (2004). Transformational leadership and organizational commitment:mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior, 25, 951-968.
[2] George, Mayer y Mclean (2008). Andrea Jung: Empowering Avon women (A). Harvard Business School, 9-408-035.
[3] Bass (1985). Leadership performance beyond expectations. New York: Academic Press.
[4] Para más información, consultar el artículo: Ceja, L., Agulles, R., Tàpies, J.  “The importance of values in family-owned firms”. Barcelona: IESE. Disponible en la web de la Cátedra de Empresa Familiar.

18 comentarios en “Liderazgo transformacional: cómo despertar la pasión y el compromiso de los miembros de la siguiente generación”

  • IADEF » Cómo despertar la pasión y el compromiso de los miembros de la siguiente generación

    IADEF » Cómo despertar la pasión y el compromiso de los miembros de la siguiente generación dice:

    […] Fuente: Artículo publicado en Newsletter Nº 70 – Julio 2011 AQUI […]

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    • Alexis Gonzalez

      Alexis Gonzalez dice:

      Las empresas Familiares que perduran en el tiempo, es por que cuentan en su organización con Lideres capaces de inspirar a las siguientes generaciones para que adquieran el compromiso y la necesidad de incrementar el legado recibido. También proporcional visión y sentido de mision, e inspiran a quienes los siguen para que antepongan el bien de la organización a sus propios intereses.

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  • Luis fernando quiroga y piñeyro

    Luis fernando quiroga y piñeyro dice:

    Una cosa es la participacion en la toma de decisiones para un aspirante reconocido a la sucesion y otra es participar en el intercambio de opiniones e informacion que puedan influir en la toma de decisiones.El aspirante reconocido a la sucesion creo que deberia ser consciente de tener que pasar por un periodo de estar muy atento a la informacion y conocimientos que manejan los que dirigen con exito la empresa y tratar de interpretar si ese liderazgo es trasformacional que lograra convertirle en el propietario comprometido e ilusionado futuro de la empresa,con ese sentimiento no se sentira vulnerable y confiara en que se tendran en cuenta sus opiniones.

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    • Lucía Ceja

      Lucía Ceja dice:

      Muchas gracias Luis Fernando, como bien indicas es muy importante que el nuevo líder aprenda con humildad el «know how» que las generaciones anteriores han utilizado con éxito. Del mismo modo, es importante mencionar que los nuevos líderes, para lograr tener éxito en su nueva posición, deben encontrar y desarrollar cada una de sus fortalezas, que todos tienen –aunque no siempre las adviertan-, esas fortalezas que los hacen únicos. En el fondo, el arte de llegar a ser un buen líder es el arte de ser uno mismo, maximizando sus capacidades y reconociendo con humildad y generosidad el legado recibido de las generaciones anteriores.

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  • Milagros

    Milagros dice:

    Al hablar de liderazgo, estilos transaccionales y transformacionales de liderazgo a menudo están en conflicto entre sí. Algunas personas practican unos y otros practican el otro. Sin embargo, es muy fácil confundirse con los dos y pregunte cuál es el mejor tipo de liderazgo para ser utilizado en una organización.
    Vamos a pensar en ello durante un tiempo. En su organización o en su situación como líder o como un seguidor, que funciona mejor, es que el liderazgo transaccional o transformacional?
    Hay momentos en que los líderes simplemente hacer varias operaciones con sus seguidores, que dicen «hacer esto.» O «hacer eso.» Ellos no tienen relaciones más profundas con sus personas, aparte de las transacciones que tienen que pasar. Sin embargo, en una organización, es extremadamente importante para valorar a las personas más que el sistema y los procesos de la organización.
    Por tanto, es un error suponer que los estilos transaccionales y transformacionales de liderazgo son separados unos de otros. Pueden ser vistos como adversarios. O tal vez, usted ha asociado un estilo con una persona que te gusta y el otro con una persona que odias! Que sin duda afectará a la forma de ver estos dos estilos de gestión de personas.

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  • Catalina Ibarra

    Catalina Ibarra dice:

    Buenas tardes Estimados,
    Me gustaría poder contactar con la autora de este artículo, o en tal caso con responsables de esta investigación. Me encuentro realizando un trabajo de tesis de grado en Psicología Organizacional y sería de gran aporte poder tener comentarios acerca de esta investigación ya que la investigación que estoy empezando trabaja sobre los mismos constructos (Estilos de Liderazgo y Engagement).
    Agradezco desde ya el retorno que puedan darme,
    Saludos desde Asunción-Paraguay,

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  • Angélica Cárdenas Ayala

    Angélica Cárdenas Ayala dice:

    por desgracia este tipo de liderazgo no son comunes, ya que en el sector público se impone la prepotencia, amenazas, incertidumbre, la desconfianza, el chisme, intrigas etc, etc, etc, y por mas capacitación que se realiza no cambia las actitudes ni de los jefes ni compañeros en gral.

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  • Angie

    Angie dice:

    Realmente interesante este artículo, considero propone 4 elementos indispensables para liderar personas y organizaciones. Sí me hubiera gustado que el primer elemento, influencia idealizada estuviera más desarrollado, ya que considero es el más difícil de conseguir. Espero encontrar herramientas para desarrollarlo a lo largo del curso.
    Gracias
    Angie

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  • Sonny Alajenadro Salas Martinez

    Sonny Alajenadro Salas Martinez dice:

    Sin duda alguna hoy en día siguiendo el ejemplo de mis lideres se requiere de mas lideres Activos y dejar aprender en forma muy responsable a tus empleados incluso a prueba y error, que tengan retos y mayor responsabilidad.

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  • Rudimar Marafon

    Rudimar Marafon dice:

    Para despertar la pasión y el compromiso de los miembros de la siguiente generación, se debe hacer com que la seguiente generación empiece desde joven a trabajar y a conocer las actividades de la organización para que les despierte curiosidade, interese y motivación por el trabajo de sus padres y também empiece a tener ideas, planes… Miembros de la seguiente generación raramente hacem crecer la organización se empiezan a trabajar despues de la universidad o despues de los 30 años. Si no conocem na actividade y su importancia cuando jovenes, no la van a valorar despues de los 30 o despues de la universidad y en este caso, he visto muchas empresas que se van a la quiebra en hasta 2 años después de que los hijos asumieron el control que los padres tenian en la organización.
    Rudimar Marafon (Chapecó, Brasil).

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  • Pablo J. Gutiérrez Álvarez

    Pablo J. Gutiérrez Álvarez dice:

    Muy interesante el revisar el buen manejo de un liderazgo transformacional con el cual ayudar a las próximas generaciones a tomar un puesto de liderazgo dentro de la organización.

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  • Iñigo Salinas

    Iñigo Salinas dice:

    El aspirante puede participar en las opiniones pero no en la toma de decisiones.

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  • Guillermo Domínguez

    Guillermo Domínguez dice:

    Considero que es trascendental contar con lideres visionarios que permitan participar a las nuevas generaciones previo conocimiento de la visión y misión de la empresa en la que se desarrollan, las nuevas generaciones conocen perfectamente necesidades actuales que las generaciones mayores no; brindarles confianza nos traerá beneficios seguros.

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  • Jorge

    Jorge dice:

    Líder es trasmitir su pasión a todos sus colaboradores, enseñando y desarrollando a personas productivas y líderes

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  • Eloy García Hernández

    Eloy García Hernández dice:

    Considero que actualmente el liderazgo transformacional aplica en cualquier organización de diferentes dimensiones y no solo enfocado a empresas familiares. Es un instrumento muy fuerte para encausar a jóvenes y no tan jóvenes a apasionarse con los objetivos de la empresa y hacerlos suyos.

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  • Patricio Orrego

    Patricio Orrego dice:

    Para despertar la pasión y el compromiso de los miembros de las siguientes generaciones los lideres deberán influenciar a sus miembros,desarrollar sus actitudes intelectuales y trasmitir su motivación inspiradora.

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  • Franklin MERIDA

    Franklin MERIDA dice:

    Qué difícil es encontrar el liderazgo transformacional…en el mercado donde me encuentro actualmente (Centroamérica) hay miles de empresas familiares y si efectivamente muchas han sido exitosas, tienden a perderse en las glorias pasadas y mantener ese férreo control sobre las nuevas ideas que no les permite adaptarse a esta época de constante cambio y transformacional. Muy pocas han sido las empresas con las que me he relacionado que cuentan con ese Líder transformacional que permea su visión a todos y genera ese compromiso y apego a todos los niveles de la organización.

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  • Felix maldonado

    Felix maldonado dice:

    para despertar el compromiso de nuestros colaboradores es influenciar actitudes favorables intelectuales en el que ellos puedan asumir dicho compromiso.

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