Los conflictos afectivos: una guía práctica para gestionarlos

Este mes cerramos la serie sobre el conflicto en la empresa familiar analizando con detalle los conflictos emocionales, sus causas y las oportunidades de aprendizaje que ofrecen. Además, apuntamos algunos consejos para intentar resolverlos con éxito. Nos centramos en este tipo de conflictos porque son exclusivos de la empresa familiar.

Artículo publicado en Newsletter  Número 74, Diciembre 2011

Las tensiones relacionadas con la familia son las más difíciles de resolver, porque entra en juego la personalidad de cada miembro, mientras que los conflictos del ámbito del patrimonio y la empresa pueden solucionarse muchas veces con cambios de tipo administrativo: modificaciones en el protocolo familiar, en el accionariado…

Las causas
Como hemos visto en las últimas newsletters, existen causas diversas que pueden generar conflicto en la empresa familiar. Estas situaciones, lejos de tener solo connotaciones negativas, pueden convertirse en una oportunidad de aprendizaje y mejora.

Según Jehn[1], los conflictos en las empresas familiares pueden encuadrarse en los siguientes grupos: (1) conflictos de tareas por indefinición y duplicación de las funciones; (2) conflictos afectivos entre familiares y (3) conflictos del proceso que muestran las discrepancias en los métodos, estilo y modos de realizar las actividades o dirigir la empresa familiar. En base a esta clasificación, y dependiendo de la posición y el rol que desempeñe cada uno de los actores en la empresa familiar, hemos inventariado más de 25 situaciones conflictivas diferentes. Se puede consultar la lista completa en la nota técnica “El conflicto en la empresa familiar”, en la que se basa este artículo[2].

Dentro de este amplio inventario, queremos destacar los conflictos relacionados con las personas, porque son los que tardan más en superarse. Si tomamos el modelo de los tres círculos de Davis y Taguiri que vimos el mes pasado, nos referimos a los conflictos que pueden aparecer en la intersección de la empresa familiar con la empresa y la propiedad.

primero
Con esto no queremos decir que el resto de conflictos no sean importantes, pero si están relacionados con la propiedad y la empresa pueden solucionarse por vías administrativas, a través de cambios en el protocolo familiar o en los estatutos de la empresa.  Además, estos conflictos no son exclusivos de la empresa familiar. Sin embargo, las tensiones relacionadas con las personas son más difíciles de resolver, porque entran en juego las emociones. Las personas tienen tres tipos de necesidades: materiales, cognoscitivas y afectivas, y los conflictos relacionados con este último ámbito son los más difíciles de resolver.

Conflictos personales
A continuación, analizamos cuáles son los conflictos afectivos más críticos que pueden darse en la empresa familiar, sus causas y posibles mecanismos de resolución.  Además, los abordamos desde una perspectiva transformadora y destacamos las posibilidades de conocimiento y mejora que ofrecen.

segundo

1 VS 4. FAMILIARES QUE NO TRABAJAN EN LA EMPRESA NI SON PROPIETARIOS VERSUS FAMILIARES QUE NO TRABAJAN EN LA EMPRESA PERO SON PROPIETARIOS
Este tipo de conflictos se dan entre los familiares que son accionistas y los que no lo son. Suelen aparecer porque los familiares que no tienen acciones se sienten frustrados por el hecho de no participar en la propiedad y se sienten excluidos por parte de la familia. Además, esto crea una situación de rivalidad con los familiares que sí son accionistas.
Dado que este conflicto se produce en un nivel en el que unos quieren lo que otros tienen y por ley no pueden tener, la única vía de solución pasa por la compra-venta de acciones.
Desde un punto de vista constructivo, este tipo de situaciones ofrecen la oportunidad de clarificar la situación con documentos internos, y pueden ser la razón que anime a redactar un protocolo familiar.
tercero
1 VS 6. FAMILIARES NO ACCIONISTAS VERSUS MIEMBROS DE LA FAMILIA QUE TRABAJAN EN LA EMPRESA PERO NO SON ACCIONISTAS
Este conflicto se produce cuando familiares no cualificados acceden a puestos de responsabilidad dentro del organigrama de la empresa. El intento de solucionarlo pasa por definir un organigrama bien estructurado, que evite duplicidades, y diseñar trayectorias profesionales bien definidas que ofrezcan oportunidades de mejora y aprendizaje continuos. Una de las claves para evitar que estas tensiones vuelvan a aflorar es no crear puestos de trabajo a medida para los familiares. Además, es recomendable consensuar qué puestos de dirección y gobierno necesita la empresa familiar.
cuarto
4 VS 6. FAMILIARES NO PROPIETARIOS QUE NO TRABAJAN EN LA EMPRESA VERSUS FAMILIARES NO ACCIONISTAS QUE TRABAJAN EN LA EMPRESA
En este caso, el conflicto se produce por el reparto de dividendos y la exclusión del proyecto familiar de los familiares que no son accionistas. Las situaciones conflictivas en este grupo surgirán cuando los familiares propietarios que no trabajan en la empresa busquen maximizar el reparto de dividendos, porque posiblemente los familiares no accionistas pero que trabajan en la empresa se sentirán excluidos del proyecto familiar al no tener participación en la propiedad de la empresa.
La única forma de resolver estos conflictos es superar los problemas afectivos y de procesos internos de la empresa familiar. Cuando aparecen estas tensiones, es muy posible que los familiares decidan fijar una forma de actuar sobre el reparto de dividendos y participación en proyectos de la empresa familiar, y entonces esta situación se convierte en una oportunidad de mejora y aprendizaje.

quinto

4 VS 7. FAMILIARES PROPIETARIOS QUE NO TRABAJAN EN LA EMPRESA VERSUS FAMILIARES PROPIETARIOS QUE TRABAJAN EN EL NEGOCIO
Las situaciones conflictivas en este grupo dependerán del porcentaje de participación en la propiedad y el poder de influencia de cada individuo en la familia y en la empresa. Para abordarlas, lo primero que hay que hacer es clarificar las relaciones empresa-familia a través de un protocolo y de otros documentos, si es necesario. Esto ofrece la oportunidad de ordenar las relaciones entre accionistas y familiares

Por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE


[1] Jehn, K.A. (1997): “A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups”. Administrative Science Quarterly, 42, 530-557.
[2] Este artículo se basa en la nota técnica “El conflicto en la empresa familiar”, de Salvador Rus y Josep Tàpies (código), disponible en IESE Publishing (www.iesep.com).

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