Reflexiones básicas en la constitución de un Family Office

Cuando el patrimonio de una familia empresaria alcanza un volumen determinado, es importante plantearse cómo cuidarlo y mantenerlo. Llega el momento de profesionalizar su gestión. Muchas familias toman esta decisión dejándose llevar por la inercia y sin pensar demasiado en sus inversiones. Este artículo invita a reflexionar sobre los aspectos que debería plantearse una familia empresaria cuando se decide a crear un Family Office.

Artículo publicado en Newsletter nº 57, 3 de mayo de 2010

 Desde mi punto de vista, cuando una familia acumula un patrimonio de cierta cuantía, debería plantearse tener personas dedicadas a cuidar y mantener dicho patrimonio. Es entonces cuando puede optar por dos alternativas: contar con esos recursos en exclusiva o compartirlos con otras familias en una situación similar. Esta decisión dependerá fundamentalmente del tamaño del patrimonio y de la orientación que se le quiera dar, ya que la complejidad de las inversiones puede requerir contar con personal especializado y, por tanto, de obligada dedicación exclusiva.

En cualquier caso, en los más de 20 años que llevo asesorando a grandes patrimonios y dirigiendo algunas de las más prestigiosas firmas de Banca Privada, hay algo que me ha llamado poderosamente la atención, y es lo frecuente que es encontrar grandes patrimonios que de una forma u otra han organizado recursos para atender ese patrimonio pero que nunca han llegado a diseñar una estrategia definida a corto, medio y largo plazo. Después de profundizar un poco sobre este tema con las personas responsables del cuidado de ese patrimonio o con los propios dueños, encuentras demasiado habitualmente que la inercia gobierna el destino de dichos patrimonios.

Profesionalizar la gestión del patrimonio
Cuando una familia se plantea organizar su patrimonio de una forma más profesional, le invitaría a reflexionar sobre algunos puntos que deberían marcar la configuración de sus inversiones.

En primer lugar, hay que tener claro dónde va a situar la fuente de tesorería en los próximos años, es decir, si este patrimonio debe generar los ingresos que sustentan el nivel de vida de la familia o, por el contrario, la actividad empresarial que la familia desarrolla es otra distinta. Estos grandes patrimonios pueden ser consecuencia de la acumulación en el tiempo de excelentes resultados de empresas familiares de éxito, o pueden ser fruto de una transmisión del negocio donde la fuente de tesorería desaparece y la familia capitaliza en un solo evento todo el patrimonio familiar. A partir de aquí, la configuración de las inversiones (riesgo, plazo, liquidez) y la naturaleza de las mismas dependerá mucho de la necesidad de tesorería recurrente, así como de los órganos de control y del personal necesario.

En segundo lugar, independientemente de la orientación que se le dé al patrimonio en cuestión, reflexionaría sobre la decisión de crear una bolsa financiera cuyo objetivo sea asegurar el nivel de vida familiar durante, al menos, una o dos generaciones. Para conseguirlo, esa bolsa financiera debería contar con el mayor blindaje posible frente a riesgos potenciales, conocidos y no conocidos, y tener una inequívoca orientación a la preservación de capital. Esto último encierra un concepto que sorprendentemente poca gente tiene claro, y es la importancia de “no perder”. En la gestión de patrimonios, aporta mucho más valor no equivocarte en los momentos malos que acertar en los buenos (ver gráfico adjunto).

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¿Cuáles son esos riesgos a los que aludo?

Fundamentalmente riesgos de cambios legislativos que puedan afectar a la estructura o vehículo que soporta el capital, riesgos inherentes a la actividad empresarial y que pudieran afectar a la bolsa financiera o riesgos de cambio de criterio en alguno de los miembros de la familia que provoque la ruptura del consenso familiar. En muchas ocasiones, familias que han creado esa bolsa financiera han cometido errores básicos en su diseño y han visto como problemas en la parte empresarial han afectado de manera determinante la capacidad y operatividad de una bolsa que se suponía libre de todo riesgo.

En tercer lugar, hay que asegurarse de que el diseño de los órganos de decisión va a fomentar la revisión de los planteamientos y los objetivos que se marcaron, ya que nos encontraremos que lo que hoy funciona, mañana puede dejar de hacerlo. Hoy en día las cosas cambian a velocidad de vértigo, aparecen nuevas amenazas, nuevas oportunidades y el riesgo de quedarse obsoleto es muy alto. Desde la entrada de España en la Comunidad Europea, se están produciendo cambios muy relevantes importados de normativas europeas que son de profundo calado.

El aprovechar sus ventajas y maximizar su potencial depende del modo y frecuencia con que se revisen las decisiones tomadas en el pasado. Estamos siendo testigos de un nuevo modelo de especialización europea basado en la libre prestación de servicios y el obligado cumplimiento de una normativa de rango superior a la española como es la europea. A menudo me encuentro con estructuras o vehículos patrimoniales totalmente obsoletos y caducos albergando patrimonios muy altos. Es obvio que muchas familias se dedican con mucha intensidad a la gestión del patrimonio en los momentos iniciales, pero con muy poca a vigilar la vigencia en el tiempo de las decisiones tomadas.

Y en cuarto lugar, invitaría a reflexionar sobre la flexibilidad. Las empresas de servicios, y más de servicios financieros, son especialistas en crear altas expectativas en sus clientes, y sólo el tiempo demuestra si el servicio y los resultados obtenidos son todo lo satisfactorios que se esperaba. Hay que estar seguros de que podremos elegir otros proveedores o incluso de que podremos mover nuestros intereses sin altas penalizaciones. Es algo que casi ningún cliente mira cuando empieza a trabajar con una entidad. Cuanto más complejo y más grande es el patrimonio, más difícil resulta luego moverlo, y esto puede ser muy determinante en el deterioro progresivo del servicio que se recibe y en poder ser eficiente en todos los puntos anteriores.

Por Miguel Irisarri, Director General de A&G

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