Un buen diseño del trabajo en la empresa familiar, clave para motivar a los miembros de las siguientes generaciones

La investigación cualitativa desarrollada por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, evidencia que la manera en que se incorporan profesionalmente al negocio y el diseño del puesto de trabajo que ocuparán tiene una gran influencia en el desarrollo de la propiedad psicológica de los miembros de la familia que trabajan en la empresa familiar . Ya vimos en el Tema del mes de abril que los miembros de las siguientes generaciones necesitan normas, estructura y apoyo a medida que avanzan en sus carreras profesionales dentro de la empresa familiar.

Artículo publicado en Newsletter Nº 70 – Julio 2011

Este comentario de uno de los participantes del estudio expresa claramente la necesidad de planificar la entrada a la empresa y de realizar un diseño del trabajo adecuado de acuerdo con los intereses y las habilidades de la persona: “Me uní a la empresa familiar a petición del equipo directivo, cuando hubo una vacante que encajaba con mis conocimientos y experiencia en ese momento.

En nuestra empresa tenemos una regla, que está escrita en el protocolo familiar: un miembro de la familia solo puede entrar en el negocio si hay una vacante que coincida con su experiencia y habilidades. Ahora que lo veo con cierta perspectiva, creo que la mejor manera de incorporarse a la empresa familiar es siguiendo ciertas reglas”.

Es vital diseñar el  proceso de incorporación al trabajo de manera individualizada para que cada miembro de la siguiente generación pueda realizarse como persona a la vez que contribuye al éxito de la empresa familiar. Para ello es necesario ser sensibles a las necesidades e intereses de cada individuo. Esto permitirá individualizar sus metas, el nivel de implicación y las recompensas, con el fin de que coincidan con las necesidades de cada persona y de ese modo se maximice el potencial de motivación y compromiso con el éxito del proyecto familiar.

El modelo de las características del trabajo (MCT)
Numerosos estudios sobre el diseño de trabajo muestran evidencias bien sustentadas de que la forma en que se organizan los diferentes elementos de las actividades laborales incrementa o disminuye la motivación de los empleados. Estas investigaciones también ofrecen información específica sobre cuáles son los elementos clave en el diseño del trabajo que hacen que los empleados trabajen más y mejor. Por ejemplo, el modelo de características del trabajo (MCT), desarrollado por Richard Hackman y Greg Oldham[1], es ampliamente aceptado en el área de la psicología organizacional y ha resultado de gran utilidad para las empresas interesadas en ayudar a que sus empleados perciban su trabajo como algo valioso y significativo (ver figura 1 para más información). Según el MCT, cualquier trabajo puede describirse en base a cinco dimensiones clave[2]:

1)      Variedad de habilidades
Grado en el que el trabajo requiere que se realicen diferentes actividades, de modo que  se necesitan diversas habilidades y talentos personales para llevarlas a cabo. Una empresa familiar en la que un miembro de la siguiente generación se encarga del departamento de ventas y, a la vez, contribuye a desarrollar el plan estratégico de la compañía, es un claro ejemplo de un puesto de trabajo que requiere la utilización de habilidades y talentos variados. Por el contrario, un miembro de la siguiente generación que es forzado a realizar las mismas tareas una y otra vez emplea poca variedad de habilidades  en  su trabajo diario.

2)      Identificación con la tarea
Se refiere al grado en el que el puesto de trabajo requiere completar un elemento de trabajo total e identificable. Ejemplo de un trabajo con una alta identificación con la tarea sería el de un miembro de la siguiente generación que trabaja en el área de marketing y realiza un análisis de mercado para lanzar un nuevo producto, selecciona el mercado y la estrategia de venta, dirige la campaña de venta y la supervisa hasta alcanzar la meta deseada. Por el contrario, si tan solo se ocupa del análisis de mercado pero no participa en la campaña de venta y nunca se le informa de los resultados obtenidos, se identificará poco con la tarea.

3)      Trascendencia de la tarea
Es el nivel en el que el trabajo tiene un efecto sustancial en las vidas o trabajos de otras personas. Por ejemplo, cuando un miembro de la siguiente generación es el responsable de un equipo de personas y atiende las diferentes necesidades de esos empleados de la empresa, en este caso la trascendencia de la tarea será considerada como alta. El trabajo de un empleado al que solo se le encomiendan tareas rutinarias, repetitivas y sin efecto sobre las demás personas sería un trabajo con poca trascendencia de la tarea.

4)      Autonomía
Grado en el que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia y discrecionalidad a los miembros de las siguientes generaciones para que programen sus labores y determinen los procedimientos que utilizan para llevarlos a cabo. Ejemplo de un trabajo con gran autonomía es el de un miembro de la siguiente generación que se encarga de las ventas de un producto determinado y que, sin supervisión, programa su trabajo de cada día y decide la estrategia de venta más eficaz para cada cliente para alcanzar unos objetivos predeterminados. Por el contrario, un trabajo con poca autonomía sería el de un empleado que se ocupa de las ventas de un producto y a quien cada día se le dan una serie de instrucciones y se le instruye para que trate a todos los clientes de manera estandarizada.

5)      Retroalimentación
Grado en el que la ejecución de las actividades que requiere su puesto permite que el miembro de la siguiente generación obtenga información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño. Ejemplo de un trabajo con  alta retroalimentación es el de un miembro de la siguiente generación que trabaja en la campaña promocional de un producto y recibe continuamente información sobre las ventas de dicho producto. Si por el contrario él realizara la campaña pero los resultados de ventas se enviaran directamente a un miembro de la familia más senior, que sería quien determinaría la eficacia de la campaña promocional, entonces hablaríamos de un caso de baja retroalimentación.

Si los puestos de trabajo en la empresa familiar ofrecen los elementos intrínsecos de variedad de habilidades, identificación con la tarea, trascendencia de la tarea, autonomía y retroalimentación, los miembros de las siguientes generaciones se sentirán más satisfechos, tendrán un mejor desempeño, un mayor compromiso hacia la empresa familiar y desarrollarán una propiedad psicológica fuerte y positiva.

El modelo MCT y el desarrollo de la propiedad psicológica en los miembros de las siguientes generaciones
Tal como comentamos en el Tema del mes de mayo, existen tres rutas clave para el desarrollo de una propiedad psicológica fuerte y positiva: 1) la capacidad de control sobre el negocio familiar; 2) el conocimiento profundo de la empresa familiar; y 3) la inversión de tiempo, energía e ilusión en la empresa familiar. En la figura 1 podemos ver la relación que existe entre los factores que conducen a una propiedad psicológica fuerte y positiva y las dimensiones propuestas por el modelo de características del trabajo (MCT).

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La autonomía es una de las características del trabajo que fomenta las experiencias de control sobre la empresa familiar y se relaciona con el empowerment psicológico de los miembros de las siguientes generaciones. Debemos permitir que los más jóvenes experimenten cierto grado de libertad e independencia para tomar decisiones relativas a sus puestos de trabajo, que asuman nuevos retos y vivan la experiencia de autodeterminación (sentimientos de autonomía sobre las tareas a realizar). Por ejemplo, planificar el trabajo y determinar los procesos a seguir para alcanzar las metas deseadas hará que los jóvenes se sientan más satisfechos con las funciones que realizan en la empresa familiar y por ende experimentarán niveles más altos de autoeficacia y autoestima. De este modo, la autonomía les llevará a desarrollar un fuerte sentido de propiedad psicológica hacia el proyecto familiar a través de sentir cierto control sobre la empresa.

Características del trabajo que fomentan el conocimiento profundo de la empresa familiar
La retroalimentación promueve el conocimiento profundo de la empresa familiar y de las tareas que se llevan a cabo dentro de esta. Por ello, los puestos ocupados por los miembros de las siguientes generaciones deben estar diseñados para que los jóvenes reciban una retroalimentación clara y constante acerca de su desempeño, pues esto se traducirá en un mayor conocimiento de las tareas que realiza la empresa. Asimismo, los jóvenes percibirán que su trabajo es valioso y significativo para la empresa. La retroalimentación continua se puede llevar a cabo mediante la figura del mentor. En este sentido, los mentores deben seguir de cerca el desempeño de los miembros de las siguientes generaciones confiando en sus capacidades y sirviéndoles de espejo crítico para que puedan desarrollarse a nivel tanto personal como profesional.

La identificación con la tarea es otra característica importante para fomentar el conocimiento de la empresa familiar, puesto que la oportunidad de tener una visión holística de las funciones que se realizan en el negocio, incluyendo un inicio y un fin lógicos de tareas específicas, proporcionan a los jóvenes la oportunidad de familiarizarse con cada una de las tareas que deben realizar para alcanzar una meta determinada. Asimismo, la posibilidad de conocer los procesos y las conexiones entre tareas hará que los miembros de la siguiente generación entiendan el modo de hacer de la empresa.

La autonomía en el trabajo también contribuye a que los jóvenes conozcan en profundidad el negocio familiar, ya que al tener más autonomía deberán tomar decisiones en relación con su trabajo, y para ello deberán interiorizar información relevante acerca de las tareas que deben realizar conforme a su puesto de trabajo. Así experimentarán una mayor conexión intelectual y emocional con sus actividades laborales en la empresa familiar.

De este modo, la retroalimentación, la identificación con la tarea y la autonomía pueden llegar a fomentar en las próximas generaciones sentimientos de propiedad psicológica a través del desarrollo de un conocimiento profundo de la empresa familiar.

Características del trabajo que fomentan la  inversión de tiempo, energía e ilusión en la empresa familiar
Son cuatro las características del trabajo que influyen en el grado en que los miembros de las siguientes generaciones deciden invertir tiempo, energía, creatividad e ilusión en el negocio familiar.

La identificación con la tarea es una de ellas, puesto que requiere que los miembros de las próximas generaciones inviertan energía en el proceso de desarrollo de sus tareas laborales de principio a fin. En otras palabras, esto significa que los jóvenes se sentirán partícipes del resultado final de sus labores en la empresa, creando un vínculo afectivo y cognitivo con dichas tareas y con la empresa.

La variedad de habilidades es otra característica importante que contribuye a que los miembros de las siguientes generaciones inviertan energía en el proyecto familiar. Al incrementar la variedad de tareas, los jóvenes podrán utilizar un mayor número de habilidades y talentos personales para enfrentar retos de manera creativa, lo que elevará sus niveles de motivación intrínseca, su satisfacción laboral y sus experiencias de flow[1].

Asimismo, la autonomía requiere que los miembros de las siguientes generaciones mediten acerca de su trabajo, de los diferentes procedimientos que pueden ser utilizados para desempeñar sus labores diarias, al igual que deberán encontrar estrategias adecuadas para resolver los diferentes desafíos que vayan surgiendo en el camino. Por consiguiente, el contar con altos niveles de autonomía exige a los jóvenes invertir energía y creatividad con el fin de tomar decisiones con eficacia y encontrar maneras creativas de agilizar y mejorar sus labores diarias.

Finalmente, la trascendencia de la tarea se refiere al grado en el que el puesto de trabajo ofrece a los miembros de las próximas generaciones la posibilidad de tener un impacto profundo en el bienestar de la familia empresaria, de los empleados y de la sociedad en la que opera el negocio familiar. En otras palabras, el puesto de trabajo deberá ofrecerles la oportunidad de percibir su trabajo como una labor significativa y valiosa para los demás. Si los miembros de las siguientes generaciones perciben que el esfuerzo que invierten cada día en su trabajo tendrá un impacto positivo en las vidas, la felicidad y el bienestar de los demás (especialmente de su familia y compañeros de trabajo) trabajarán con una mayor diligencia, invirtiendo un mayor cuidado y aplicando con más decisión sus habilidades y talentos personales con el fin de lograr con éxito sus metas profesionales, ayudando así a la continuidad y el éxito del negocio familiar.

De este modo, la identificación con la tarea, la variedad de habilidades, la autonomía y la trascendencia de la tarea incentivarán en los jóvenes una propiedad psicológica fuerte y positiva en relación con el proyecto familiar a través de la inversión de tiempo, energía, e ilusión en la empresa familiar.
En definitiva, con el fin de desarrollar una propiedad psicológica fuerte y positiva en aquellos miembros de las siguientes generaciones que trabajan en la empresa familiar, los negocios familiares deberán diseñar puestos de trabajo complejos y ricos en posibilidades para afrontar desafíos, más que puestos de trabajo estandarizados, simplificados y con una visión a corto plazo.

Al incrementar la complejidad y la riqueza de sus puestos de trabajo, los miembros de las siguientes generaciones tendrán la posibilidad de adaptar su trabajo, personalizándolo y percibiéndolo como “su lugar”. Así pues, los puestos de trabajo que consideran las dimensiones antes expuestas promoverán una propiedad psicológica fuerte y positiva, y esto tendrá unas repercusiones altamente positivas en relación con la motivación, el compromiso, el disfrute y la pasión de los miembros de las siguientes generaciones por conservar y enriquecer el legado familiar.

Por Lucía Ceja, investigadora de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE


[1] La experiencia de flow hace referencia a experiencias positivas acompañadas de altos niveles de disfrute, las cuales se convierten en un motor interno o razón para la realización de esas mismas actividades que generan la experiencia de flow (Csikszentmihalyi, 1990). Para más información: Fullagar, C. J., y Kelloway, K. (2009). ‘Flow’ at work: An experience sampling approach. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 595–615, y Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York, NY: Harper and Row Publishers

[1] Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1980). Work design. Reading, MA: Addison-Wesley.
[2] Oldham, G.R. y Hackman, R.J. (2010). Not what it was and not what it will be: The future of job design research. Journal of Organizational Behavior, 31, 463-479.
Robbins y Judge (2009). Comportamiento Organizacional (Decimotercera edición). Pearson Educación: España.

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