En las familias empresarias sanas, el liderazgo es fuerte y claro. La generación más sénior no renuncia a su autoridad o responsabilidades sino que utiliza su autoridad legítima de manera justa y oportuna, a la vez que se preocupa de las necesidades de las generaciones más jóvenes. Es decir, que han logrado encontrar el equilibrio entre una autoridad fuerte e inspiradora y una atención intergeneracional constante.

Artículo publicado en Newsletter Nº 77 – Marzo 2012

Autoridad y atención intergeneracional
La autoridad intergeneracional en las familias empresarias se puede definir como la capacidad de un miembro de la familia sénior para conseguir que los demás, incluyendo las siguientes generaciones, quieran hacer lo que él quiere. La autoridad está muy relacionada con el poder, que es la capacidad de conseguir que los demás hagan lo que una persona quiere. Como explica el profesor del IESE José Ramón Pin en la entrevista incluida en esta newsletter, la gran diferencia entre el poder y la autoridad reside en los verbos “querer” y “hacer”.

El poder se otorga a una persona mientras que la autoridad se gana cuando la persona que gobierna la familia empresaria consigue crear un clima de compromiso entre todos los miembros de la familia. En una familia empresaria la autoridad sirve para  guiar a la familia empresaria hacia el proyecto empresarial a través de la inspiración, la motivación y el compromiso.

La atención intergeneracional consiste en cuidar de los intereses y las necesidades de las siguientes generaciones. Tanto la autoridad como la atención intergeneracional juegan un papel importante en algunos de los mayores desafíos a los que se enfrentan las familias empresarias, como el proceso de sucesión.

La autoridad intergeneracional determina el grado de libertad o restricción en las relaciones personales y de trabajo entre generaciones. En este sentido, las generaciones mayores  actúan como arquitectos de la empresa familiar y sientan las bases para una convivencia sana entre los sistemas familiares y los empresariales, mediante la creación de estructuras de interacción, funciones y reglas. Un fuerte sentido de autoridad y liderazgo es crucial para el sustento, la protección y la orientación de las siguientes generaciones.

Loren Gary, en un artículo publicado en la Harvard Business Review[1], reconoce la importancia de que quien ostenta la autoridad legítima en una organización se haga cargo de dicha responsabilidad indicando la montaña que se ha de escalar. Del mismo modo, en las empresas familiares es indispensable que se cuente con una autoridad intergeneracional clara y poderosa que permita plantear una dirección que dé sentido a la empresa familiar y a la familia empresaria.

La atención intergeneracional es importante en relación con la socialización de los posibles sucesores en el contexto de la empresa familiar. Es clave escuchar y atender a las voces de las siguientes generaciones y responder activamente a sus necesidades y objetivos. La combinación del ejercicio de una autoridad fuerte e inspiradora con una continua preocupación por el bienestar de las siguientes generaciones se traduce en un estilo de liderazgo que logra crear un clima de compromiso y una sensación de destino compartido, todo ello sustentado por una visión, una misión y unos valores con los que se sienten identificadas tanto las generaciones mayores como las más jóvenes.

Tipos de relaciones en la familia empresaria
En función de los niveles de autoridad y de atención intergeneracional que se suelen dar en una familia empresaria, podemos distinguir cuatro estilos de relaciones intergeneracionales: indulgente, autoritativo, negligente y autoritario, siguiendo el modelo de Björnberg & Nicholson (2007) que puede verse en la Figura 1. A continuación analizamos brevemente en qué consiste cada uno de ellos.

Las familias empresarias que se sitúan en el cuadrante I tienen un estilo intergeneracional indulgente y se caracterizan por carecer de un liderazgo fuerte y claro. Todos los miembros de la familia tienen la misma autoridad y las decisiones se toman con cada persona en igualdad de condiciones, independientemente de su edad y experiencia. Al mismo tiempo, existe una importante preocupación por atender las necesidades de los más jóvenes.

Este estilo puede plantear problemas cuando la familia empresaria se ha de enfrentar a grandes desafíos como el proceso de sucesión, pues será más difícil que el sucesor o sucesores sean reconocidos y aceptados por el resto de la familia. Asimismo, resulta más difícil que la empresa familiar mantenga una dirección clara que se apoye en una visión y una misión claras. Podríamos comparar esta estructura con un transatlántico que cuenta con una tripulación muy atenta pero sin un capitán con la autoridad legítima para llevar el timón y marcar el rumbo.

Las familias empresarias que se encuentran posicionadas en el cuadrante III, negligente, tienen una estructura bastante peligrosa puesto que no tienen un sentido de autoridad definido y, al mismo tiempo, las generaciones más jóvenes se suelen encontrar abandonados a su propia suerte. En este contexto, crear un clima de compromiso con la misión y la visión de la empresa familiar puede resultar sumamente difícil. Debido a la falta de autoridad, este tipo de familias empresarias suelen estar fragmentadas y, en momentos de crisis, la falta de autoridad para tomar decisiones puede generar confusión y conflictos familiares. De hecho, las decisiones tienden a ser impulsivas y no muy meditadas.

En este tipo de estructura familiar tiende a primar el caos y la desorganización. El liderazgo y la autoridad son limitados y erráticos, con roles poco definidos y variables. Las generaciones mayores son negligentes con las siguientes generaciones, que se sienten desatendidas. Los miembros de la familia suelen tener dificultades para cumplir con sus planes y promesas y esto genera frustración. Siguiendo con la metáfora del barco, las familias que se sitúan en este cuadrante serían como un transatlántico sin un capitán que lleve el timón y fije la ruta para llegar al puerto deseado, y sin una tripulación que atienda las necesidades de los pasajeros.

El cuadrante IV representa a las familias empresarias con un estilo autoritario, que cuentan con una figura de autoridad fuerte y clara, pero que no tiene muy en cuenta los intereses y necesidades de las generaciones más jóvenes. En este tipo de estructura familiar, la figura que domina a los demás tiende a utilizar el poder que se le ha dado en lugar de la autoridad que se ha ganado. La mayor parte de las decisiones son impuestas y las negociaciones son limitadas. Los roles están estrictamente definidos y las reglas son inflexibles.

En este tipo de estructuras, las reglas y la figura de poder adquieren un carácter no negociable. Esto presenta dificultades a la hora de crear un clima de compromiso y confianza en el que las siguientes generaciones se sientan protegidas, inspiradas y motivadas para hacer lo que quien ostenta el poder dice que se debe hacer. En este caso, el barco contaría con un capitán con las ideas muy claras que impone sus criterios a la tripulación, que no tiene más opción que acatar las órdenes que se le dan.

Por último, las empresas familiares que se encuentran en el cuadrante II, de estilo autoritativo, han sido capaces de encontrar el equilibrio entre una autoridad fuerte y clara sin perder de vista en todo momento los intereses y las preocupaciones de las siguientes generaciones. En estos casos, la estructura que se ha construido sirve de soporte para el buen funcionamiento de la familia empresaria.

Las alternativas y responsabilidades de la siguiente generación aumentan a medida que se desarrolla su grado de madurez. Las funciones pueden ser compartidas y, cuando llega el momento del cambio, éste es fluido. De este modo, las generaciones más jóvenes van ganando autoridad a la vez que contribuyen al desarrollo de un clima familiar saludable donde el compromiso y el entusiasmo en relación con las decisiones que se toman en la empresa familiar están presentes en todo momento. Este estilo sería comparable a un barco que cuenta con una tripulación comprometida y con un capitán que se ha ganado la autoridad y es capaz de comprometer a su tripulación y de marcar el rumbo con fuerza y decisión. El clima que se crea en esta embarcación es sano y saludable.

Este último escenario es el ideal al que todas las familias empresarias deberían aspirar. Para su buen funcionamiento, la familia empresaria necesita una autoridad clara y poderosa, y precisa cierta estabilidad, que se consigue con reglas y cuando los roles de cada miembro de la familia y los patrones de interacción son predecibles. Los miembros de la familia necesitan saber qué se espera de ellos y qué pueden esperar de los otros. La responsabilidad y el ejercicio de la autoridad de las generaciones más sénior, así como la continua preocupación por el bienestar de los miembros más jóvenes es crucial: debe ser posible confiar en que los miembros sénior de la familia cumplirán con los compromisos que han asumido y cuidarán de las siguientes generaciones , a la vez que darán voz y dirección a la visión y a la misión de la familia empresaria.

Por Lucía Ceja, investigadora de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE