La sucesión del liderazgo en la empresa familiar

Está ampliamente aceptado que el proceso de sucesión es uno de los retos fundamentales a los que se enfrentan las empresas familiares. Supone un desafío a resolver a varios niveles: sucesión en la propiedad de la empresa, sucesión en el gobierno, y sucesión en la gestión de la misma. Pero las dificultades no se acaban aquí: la sucesión en el liderazgo en su sentido amplio es quizá uno de los aspectos clave de este proceso.

Artículo publicado en Newsletter Nº 82 – Septiembre 2012

Todas las empresas, familiares o no, necesitan tener suficiente liderazgo, pero en las empresas familiares esto es especialmente importante en el paso del fundador a la siguiente generación.

Del liderazgo personalista al liderazgo corporativo
El liderazgo del fundador, fuerte, personal, intuitivo y emprendedor, indispensable para crear y desarrollar una empresa en muchos casos desde cero, no tiene por qué darse en la segunda generación de forma clónica.
Siempre hay excepciones, y en ocasiones algún miembro de la siguiente generación aglutina estas cualidades de liderazgo que garantizan el impulso y la continuidad de la empresa familiar. Entonces la sucesión es más sencilla. Pero frecuentemente, el ADN no  garantiza que se tengan estas características, y entonces debe construirse una forma de liderazgo más corporativo, y menos personalista.

Es importante saber gestionar por parte de la familia propietaria esta evolución en el modelo de liderazgo, especialmente y sobre todo sin olvidar que siempre ha de haber alguien que mande y dirija, y que en paralelo hay que desarrollar órganos fuertes: juntas de accionistas con propietarios familiares responsables, consejos de administración competentes y fuertes, y equipos de dirección competitivos, planificados y de largo recorrido.
A medida que avanza esta evolución, la empresa va sustituyendo este liderazgo personalista, muy necesario en la creación y desarrollo inicial de la empresa por un liderazgo corporativo, que es la base para lograr el fin último: institucionalizar la empresa, de manera que nadie sea imprescindible y que la continuidad de la misma no dependa solo del mayor o menor ADN empresarial que se dé en cada generación.

El crecimiento y la continuidad deben basarse en sistemas de gobierno y dirección con sus correspondientes liderazgos, por supuesto personales, porque al fin y al cabo son las personas las que tienen la voluntad de decidir y avanzar, pero estructurados a través de órganos fuertes y competitivos que den estabilidad y seguridad al garantizar procesos de decisión objetivos y contrastados.

Al ser un liderazgo compartido con más miembros familiares y no estar solo centrado en el propietario fundador, los líderes de las siguientes generaciones deben tener empatía y poseer capacidades y habilidades en las relaciones interpersonales que faciliten  la cohesión y el compromiso de los distintos miembros de la familia propietaria con  el proyecto empresarial.

Liderazgo compartido
Es frecuente también que en las primeras etapas de la empresa familiar estén unidos en una misma persona el liderazgo empresarial y el familiar, puesto que confluyen en la misma persona la figura de cabeza de familia y la propiedad de la empresa. Con el avance generacional y el incremento del número de miembros en la familia propietaria, es habitual  que aparezcan líderes distintos en cada ámbito, y que se den  necesidades nuevas de encaje de estilos de funcionamiento, visiones, etc. Hay que ser consciente de estas necesidades, que se deberían  compartir y debatir conjuntamente para lograr el consenso necesario en estas nuevas etapas. Los líderes deberán desarrollar sus capacidades también en esta línea de trabajo para dar confianza y estabilidad suficientes al proyecto de empresa familiar de todos y para todos.

Finalmente, otro aspecto a tener en cuenta es cómo gestionar adecuadamente la cohabitación de liderazgos generacionales en el tiempo. El poder transmitir y aprovechar experiencias entre generaciones es un gran activo de las empresas familiares, pero hay que establecer objetivos y calendarios para evitar que los procesos de sucesión se eternicen y se produzcan desgastes y disfunciones en el ejercicio de los nuevos liderazgos. Aquí, una vez más, deben prevalecer los valores y la generosidad debe permitir retirarse con suficiente antelación para que se desarrollen las nuevas formas de liderazgo y los órganos de gobierno puedan ponerse en marcha y consolidarse.

La planificación es esencial para preparar  a la empresa y  a las personas para la evolución del modelo de liderazgo. Las organizaciones, con el paso del tiempo, se adaptan a un modelo de liderazgo determinado,  sobre todo en la etapa fundacional, cuando el fundador está al timón. Por tanto, se deberá llevar a cabo una tarea de cambio y evolución en estructuras organizativas y, lo que es más difícil, en hábitos de trabajo.

Los modelos de liderazgo no son buenos o malos en sí mismos, sino adecuados o no a las etapas de la empresa y a los momentos generacionales concretos. Lo importante es no intentar clonarlos, porque las circunstancias de las personas y de las empresas cambian, y las necesidades en todos los ámbitos de actuación evolucionan.

A modo de  conclusión final podemos decir que, en la medida que la familia empresaria comparta unos valores claros y potentes, la sucesión en el liderazgo podrá desarrollarse con más probabilidades de éxito. Porque así, la decisión de quiénes deben ser los merecedores de esta responsabilidad de liderar se ajustará más a las capacidades reales de estas personas, que aceptarán este cometido de forma positiva y generosa, y serán capaces de renunciar a ambiciones personales legítimas pero incompatibles con el bien general de la familia y de la empresa.

Por Alfonso Chiner, colaborador científico de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

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