Liderar la empresa familiar

El liderazgo influye en prácticamente todos los aspectos de la empresa familiar[1]: en el día a día del negocio, en el desarrollo de los miembros de la siguiente generación, en el diseño del plan de sucesión, en la efectividad de las juntas directivas, en la incorporación de directivos no familiares… Se trata, por tanto, de un tema especialmente relevante para los empresarios familiares.  Por eso en la newsletter de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE este mes iniciamos una serie en la que analizaremos las diferentes dimensiones de este concepto poliédrico de la mano de varios expertos del IESE.

Artículo publicado en Newsletter Nº 81 – Julio 2012

Últimamente se habla mucho de liderazgo, pero ¿qué es un líder?, ¿qué entendemos por liderazgo? Líder es aquella persona que consigue arrancar compromiso en los demás a través de su autoridad (que no de su poder).

Estilos de liderazgo
No existen habilidades, comportamientos ni rasgos personales estandarizados que definan al líder ideal ni que aseguren que quien los posea será un buen líder. Muchos estudiosos del tema coinciden en afirmar que el liderazgo no es algo innato: a liderar, se aprende, y se puede mejorar a lo largo del tiempo, si bien en mi opinión en muchos casos se cumple la famosa frase «Lo que natura non da Salamanca non presta».

Sin embargo, sí que hay algunos factores que contribuyen a que una persona sea un buen líder. Según Daniel Goleman[2], autor de Inteligencia emocional, los líderes más exitosos tienen fuertemente desarrolladas las siguientes competencias de inteligencia emocional: autoconocimiento, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales. En función de cómo se combinan estas competencias, se dan seis estilos de liderazgo[3]:

–          Estilo coercitivo: se basa en el “haz lo que yo digo”. Muy efectivo en situaciones de cambio y en situaciones críticas, aunque poco recomendable en el resto, pues limita la flexibilidad de la empresa y merma la motivación de los colaboradores.
–          Basado en la autoridad: se basa en el enfoque “ven conmigo”. El líder explica el objetivo general que se persigue y da libertad a sus colaboradores para elegir la mejor forma de alcanzarlo. Muy útil cuando el directivo trabaja con un equipo formado por expertos, que en algunos casos pueden incluso tener más experiencia que él.
–          Orientado a las personas: se inspira en la idea de que “las personas son lo primero”. Especialmente efectivo para crear grupos de trabajo armoniosos y para subir la moral, aunque a veces estos líderes pecan de no acompañar lo suficiente a sus colaboradores, que pueden sentirse algo desatendidos.
–          Estilo democrático: da voz a los trabajadores a la hora de tomar decisiones. Estos líderes construyen organizaciones flexibles y responsables, aunque a veces tanta libertad puede hacer que los empleados se sientan algo confusos y perciban cierta falta de liderazgo.
–          Ejemplarizando: estos líderes buscan la excelencia y ellos son los primeros que trabajan para alcanzarla. Este estilo tiene un impacto muy positivo si se cuenta con empleados muy motivados y competentes, pero algunos colaboradores pueden sentirse abrumados ante tal nivel de exigencia.
–          Acompañamiento: se centra en el desarrollo personal de los empleados, en lugar de priorizar las tareas diarias. Muy útil para colaboradores que son conscientes de sus puntos débiles y desean mejorar, pero con otro tipo de colaboradores puede generar resistencia.
En realidad, los mejores líderes son aquellos que no solo conocen uno de estos estilos, sino que están capacitados en varios de ellos y tienen la flexibilidad necesaria para adaptar su estilo de liderazgo a cada situación.
Más allá de las habilidades personales, los líderes efectivos también tienen en común ciertos patrones, según explica John P. Kotter[4]:
–          Pasan gran parte de su tiempo con otras personas. De hecho, se calcula que la mayoría de directores generales únicamente están solos el 25% de su tiempo de trabajo, que en muchas ocasiones suele coincidir con los desplazamientos: los viajes en avión y en tren se convierten en buenos momentos para trabajar.
–          Se relacionan con muchas personas, además de con sus subordinados y sus superiores. El networking ocupa gran parte de su tiempo. No siempre se trata de reuniones, muchas veces son conversaciones informales breves, de menos de diez minutos.
–          La mayor parte de su tiempo de trabajo no está planificado, al contrario de lo que se suele pensar. Invierten mucho tiempo cada día en temas que no figuran en su agenda oficial.
–          La amplitud de los temas sobre los que conversan. No solo se centran en la estrategia y en la planificación, también se interesan por otros temas que tengan alguna relación (aunque sea indirecta) con el negocio.
–          Hacen muchas preguntas. Pueden plantear cientos de cuestiones en cada reunión.
–          Tienen sentido del humor y charlan sobre temas que no están directamente relacionados con el trabajo. Se interesan por las familias de sus colegas y por sus aficiones.
–          No suelen dar órdenes, sino que tratan de ser influyentes y persuadir a los demás para que hagan por voluntad propia las cosas que son convenientes para la empresa.
–          Trabajan muchas horas, unas 60 a la semana, según el estudio que realizó Kotter.

¿Quién lidera la familia empresaria?
En la familia, el liderazgo no se puede transferir como se transfieren las acciones, sino que hay que ganárselo día a día, a través de un comportamiento fiable y consistente[5]. Los líderes familiares efectivos son líderes que están al servicio de los demás, que son capaces de dejar sus propios intereses a un lado y trabajar por salvaguardar los intereses de todos los miembros de la familia a largo plazo.

A medida que la familia crece es importante definir los rasgos del liderazgo deseado y forjar una agenda común. Es indispensable que el estilo de liderazgo refleje los valores y la estrategia de la empresa. Por lograrlo, hay algunas una serie de cuestiones que toda familia empresaria debería plantearse[6]:

–          ¿Quién liderará la familia cuando los padres ya no estén?
–          ¿El liderazgo en la familia es distinto al liderazgo de la empresa? Si es así, ¿cómo influye esto en los líderes de la empresa?
–          ¿Qué estilo de liderazgo desea la familia para la empresa? No existe un liderazgo correcto o incorrecto, ni hay patrones que sirvan para todas las empresas, sino que cada familia debe esforzarse por encontrar su propio estilo de liderazgo.
–          ¿El estilo de liderazgo está en línea con los valores de la familia empresaria?

Una vez se ha identificado y definido el estilo de liderazgo deseado, es importante revisarlo periódicamente para asegurar que evoluciona al mismo ritmo que la empresa familiar y sus valores. Además, es recomendable evaluar de forma regular los resultados obtenidos para identificar posibles fallos y poder corregirlos, y también para celebrar las cosas bien hechas y los logros alcanzados. De esta manera se contribuye a reforzar el estilo de liderazgo que, como hemos visto a lo largo del artículo, tiene una influencia directa sobre el día a día de la familia y de la empresa familiar, y también sobre su futuro.

 Por Prof. Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE


[1] Web, Penny. “Family Business Leadership”. The Family Business Consulting Group, febrero de 2010.
[2] Goleman, Daniel. “Leadership That Gets Results”. Harvard Business Review, marzo de 2010.
[3] Para más información sobre estos estilos de liderazgo, leer el artículo de Daniel Goleman: “Leadership That Gets Results”, en Harvard Business Review,  marzo de 2010.
[4] Kotter, John P. “What Effective General Managers Really Do”. Harvard Business Review, marzo- abril de 1999.
[5] Lansberg, Ivan. “Why families don’t empower leaders”. Family Business Magazine, verano de 1998.
[6] Listado confeccionado a partir de: Web, Penny. “Family Business Leadership”. The Family Business Consulting Group, febrero de 2010, y Lansberg, Ivan. “Why families don’t empower leaders”. Family Business Magazine, verano de 1998.

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