¿Se puede compartir el liderazgo?

El liderazgo compartido o coliderazgo consiste en repartir las responsabilidades directivas entre varias personas. Se trata, por tanto, de descentralizar el liderazgo y las estructuras de la empresa. Formalmente, se estructura con la existencia de dos o más directores generales o consejeros delegados (también llamados co-CEOs)

Artículo publicado en Newsletter Nº 84 – Noviembre 2012

En la empresa familiar, el coliderazgo puede darse entre cofundadores de la empresa; cuando los padres, hermanos o primos comparten la responsabilidad de dirigir la compañía, o entre directivos que forman parte de la familia empresaria y directivos no familiares.

Puesto que en las empresas familiares conviven tres sistemas: la familia, la propiedad y la empresa, el liderazgo compartido puede darse en tres niveles: en el gobierno familiar, en la estructura de propiedad y en la gestión empresarial.

El liderazgo compartido es una práctica cada vez más habitual. Un estudio[1] que se realizó en Italia con 2.522 empresas familiares con unos ingresos superiores a los 50 millones de euros en 2000-2008 muestra que un 37% de estas compañías cuentan con un equipo de dos o más consejeros delegados, y el porcentaje va en aumento (en el año 2000, la cifra era del 32%). Empresas de fama mundial como Citigroup, Credit Suisse, EADS, Research in Motion y SAP han tenido en algún momento de su historia co-CEOs.

Pero, ¿qué implicaciones tiene esta forma de liderazgo en la empresa familiar? Para responder a esta pregunta, con Alessandro Minichilli (Bocconi University) realizamos un estudio[2] entre 4.221 empresas familiares italianas con ingresos superiores a los 50 millones de euros y que aplicaban modelos de coliderazgo o formas de liderazgo no convencional. Analizamos datos de propiedad, gobierno y resultados económicos de cada una de ellas. A continuación apunto los resultados más relevantes de esta investigación.

Coliderazgo en la empresa familiar
En la empresa familiar, en un equipo formado por varios consejeros delegados se pueden dar tres situaciones: que todos sean directivos no familiares, que todos sean miembros de la familia, o bien que sea un grupo mixto, con directivos familiares y no familiares. Todas las combinaciones tienen sus pros y sus contras.

Contar con equipos enteramente profesionales facilita la consecución de los objetivos económicos de la empresa y reduce los efectos negativos que pueda tener que todos los directivos sean miembros de la familia empresaria. Si todos los miembros del equipo de dirección forman parte de la familia empresaria, existe el peligro de que surjan tensiones entre el enfoque socioemocional y el enfoque económico.

Si el equipo es mixto, es posible que se den fuerzas compensatorias. Por una parte, la heterogeneidad que habrá dentro del equipo será positiva y, por ejemplo, se traducirá en una mayor capacidad de procesar la información. Pero también habrá inconvenientes, como los asociados con los conflictos interpersonales que puedan darse.

En las empresas familiares, tener equipos mixtos tiene más contras que pros, por dos motivos, principalmente. En primer lugar, por la tensión que se produce entre los objetivos socioafectivos y los objetivos económicos a la hora de tomar decisiones. Los miembros de la familia antepondrán los primeros y los directivos no familiares, los segundos. Estas tensiones se traducirán en proyectos estancados y oportunidades perdidas. En segundo lugar, porque estas tensiones es probable que traspasen los límites del entorno de trabajo y se extiendan a un terreno más personal, agravando aún más la situación.

Es importante señalar una particularidad de las empresas familiares: la preservación de la riqueza socioemocional es un fin en sí mismo e influye fuertemente en la toma de las decisiones estratégicas. Esto no quiere decir que las empresas familiares sacrifiquen o ignoren los objetivos financieros, sino que algunas decisiones estratégicas están basadas en los aspectos socioemocionales, especialmente aquellas relacionados con cuestiones de largo plazo, con la preservación de la saga familiar, con la perpetuación de los valores familiares y con el deseo de que la empresa perviva de generación en generación, lo que puede ser o no beneficioso para los resultados empresariales.

La relación en forma de U
En base a las consideraciones anteriores, podemos apuntar que la coexistencia de directivos familiares y no familiares en el equipo de dirección es la situación menos eficiente, porque las tensiones entre profesionales y familiares hacen que los aspectos negativos superen a los positivos.

De hecho, nuestra investigación muestra que existe una relación en forma de U (ver Figura 1) entre la presencia de directivos familiares en equipos de liderazgo compartido y los resultados financieros de la empresa, y que esta relación se ve negativamente influenciada si en las juntas de gobierno predominan los miembros de la familia empresaria.

Sin embargo, esta relación deja de existir cuando la propiedad de la familia está muy concentrada, pues entonces la empresa tiene un marcado enfoque que prioriza la riqueza socioemocional a la meramente económica.

liderazgo compartido

En los extremos de la U del modelo encontraríamos a los equipos directivos formados solo por miembros de la familia o por directivos externos, mientras que en la parte inferior estarían los equipos mixtos. Tal y como refleja el gráfico de la Figura 1, los equipos formados por exclusivamente por un tipo de directivos ofrecen mejores resultados que los mixtos en cuanto a eficacia y rendimiento.
Cuando en los equipos de gestión se combinan los directivos familiares y los no familiares, los resultados financieros son los que más sufren como resultado de los conflictos que se desencadenan y que hemos apuntado unos párrafos más arriba. La relación entre los equipos de liderazgo y el desempeño financiero está moderada por la presencia de miembros de la familia, tanto en el consejo de administración como en las estructuras de propiedad.
Los efectos negativos de que predominen los directivos familiares en los consejos de gobierno aumentan a medida que la proporción de los ejecutivos familiares crece. Cuando el equipo de dirección está compuesto mayoritariamente por directivos no familiares, el consejo de familia se centra en proteger la riqueza socioemocional y deja la gestión de la empresa en manos del equipo directivo profesionalizado. Es decir, que habrá una separación tajante entre el gobierno familiar y la gestión empresarial.
Por el contrario, cuando los equipos directivos están formados únicamente por miembros de la familia, es muy posible que surjan conflictos debido a las tensiones entre el enfoque socioemocional y el enfoque económico. En los equipos mixtos, formados por directivos familiares y no familiares, los beneficios de la clara separación entre familia y empresa son contrarrestados por las desventajas asociadas con los conflictos familiares. Sin embargo, todos estos efectos desaparecen cuando el control de la familia está muy concentrado.

¿Qué podemos aprender? Algunas lecciones prácticas
Tras analizar los efectos negativos que el coliderazgo entre directivos familiares y no familiares puede tener sobre los resultados económicos de la empresa, a continuación apuntamos algunas recomendaciones prácticas.
En primer lugar, es importante saber con qué objetivo se emplea el coliderazgo para poder adaptar la estrategia de la empresa.

Por ejemplo, si se busca facilitar el traspaso generacional, en la transición a la siguiente generación deberían evitarse contratiempos y que el proceso se alargue demasiado. Por otra parte, el coliderazgo también puede ser útil para decidir cómo gestionar el proceso de profesionalización de la empresa.
En segundo lugar, el estudio muestra la necesidad de contar con directivos no familiares en los órganos de gobierno de las empresas familiares.
Además de supervisar a los consejeros delegados y defender a los accionistas minoritarios de posibles abusos, la presencia de directivos externos evita los riesgos del control total de la familia en los diferentes niveles de gestión y de gobierno. Por tanto, reduce los riesgos asociados al deseo de la familia de poner demasiado énfasis en la preservación de la riqueza socioemocional que, como hemos visto, puede ir en detrimento de los resultados financieros. La necesidad de contar con directivos externos en los órganos de gobierno es mayor si los equipos de dirección están formados únicamente por miembros de la familia.
En conclusión, podemos afirmar que el liderazgo compartido en las empresas familiares puede ser útil en algunas situaciones, puesto que ayuda a descentralizar las responsabilidades directivas. En este tipo de empresas, el liderazgo puede repartirse entre varios directivos familiares o entre varios directivos externos, pero no es recomendable recurrir a un equipo mixto, puesto que las tensiones que aparecen entre los ejecutivos y los no familiares afectan negativamente a los resultados económicos de la empresa.

Por Pascual Berrone, profesor adjunto de Dirección Estratégica del IESE


[1] Para más información sobre este estudio: AIdAF – Italian Association for Family Firms, Unicredit and Bocconi University (2010), Report on all the medium and large Italian family-controlled firms.
[2] Todos los detalles de esta investigación se recogen en el paper “Peeling the onion” of family involvement: Understanding how Socio-Emotional Wealth within and across team relations impacts financial performance, de Alessandro Minichilli (Bocconi University) y Pascual Berrone (IESE Business School). El estudio se presentó en IFERA 2010, donde quedó finalista del premio “Best Paper Award”.

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