Las alianzas estratégicas: Una opción para potenciar el crecimiento de la empresa familiar

Extraído del “Libro Blanco sobre patrimonio familiar, empresarial y profesional. Sus protocolos”, págs. 631-675. Bosch, 2005.

Artículo publicado en Newsletter Nº 5 Octubre 2005

En un entorno caracterizado por la creciente internacionalización de la economía, la rapidez del cambio tecnológico, la integración de los sectores de actividad y la entrada constante de nuevos competidores en los mercados, la empresa que no alcance un mínimo tamaño se enfrenta sin duda a serias dificultades para subsistir. Pero crecimiento y pérdida de control no tienen por qué ser sinónimos. Las alianzas estratégicas ofrecen una fórmula que permite a las empresas familiares crecer sin comprometer el control de la compañía, si bien requieren compartir el control de una parte de las actividades. Ésta ha sido la fórmula de crecimiento elegida por algunas de las empresas familiares españolas de mayor éxito.

Mientras muchas empresas familiares (EFs) mantienen pugnas entre aumentar los beneficios y mantener el control por parte de la familia, sus competidores no familiares están ocupados en crecer y orientarse al mercado. Las EFs con esta actitud corren el peligro de perder su capacidad para competir en el futuro, especialmente en aquellos sectores en los que se requiere determinado tamaño para competir eficientemente, en los que requieren fuertes inversiones y en los que están sufriendo transformaciones considerables.

Las situaciones que propician el uso de las alianzas estratégicas (AEs) presentan un amplio solape con aquéllas que recomiendan el crecimiento de la EF. El proceso de internacionalización (sea regionalización, sea globalización) a que están sometidos muchos sectores y la rapidez del progreso tecnológico destacan como motivos que inducen la formación de AEs. El uso de AEs permite a la EF crecer sin que por ello tenga que renunciar completamente a mantener el control de las propias actividades. Ahora bien, las AEs sí que exigen compartir dicho control, algo para lo que no todos están preparados (y no sólo en el ámbito de la EF).

¿Pero qué es una alianza estratégica? Por AE entendemos aquí un acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados. Esta definición es comprehensiva en tanto que es aplicable a acuerdos de colaboración muy diversos: desde AEs puramente contractuales hasta cruces accionariales, pasando por las empresas conjuntas o joint ventures.

Una AE puede ser útil para alcanzar objetivos como los siguientes:

  •  Reducir costes y obtener economías de escala: en sectores donde los costes fijos son altos, es necesario tener un volumen suficiente que permita a la empresa ser competitiva.
  •  Ganar acceso a nuevos mercados: cuando la empresa quiere entrar en un nuevo mercado, carece del conocimiento básico acerca de los clientes y de las relaciones e infraestructura necesarias para lograr una buena distribución de su producto.
  •  Ganar acceso a nuevas tecnologías: cuando la empresa tiene que hacer frente a un desfase tecnológico importante, no se puede permitir dedicar el tiempo necesario para cubrirlo por sí misma y muchas veces tampoco tiene los recursos económicos necesarios.
  •  Bloquear a la competencia: en ocasiones, una AE con determinado socio impide que el competidor se fortalezca aliándose con ese socio.
  •  Desarrollar capacidades nuevas: hacer frente a los retos competitivos puede exigir determinadas capacidades de las que la empresa carece y que puede llegar a aprender de su socio.
  •  Reducir riesgos: algunos proyectos exigen inversiones que, por su envergadura y riesgo, pueden hacer peligrar la salud económica y financiera de la empresa.
  •  Cumplir con requisitos gubernamentales: continúa siendo de importancia en algunos casos particulares, aunque ha perdido relevancia en relación a otros objetivos.

La ventaja genérica de toda AE estriba pues en que permite acceder a recursos de los que la empresa carece y que además resultarían muy costosos de obtener de otra manera. No obstante, toda AE entraña dificultades que radican en la necesaria convivencia entre dos (o más) empresas con sus diferencias estratégicas, organizacionales, culturales y operativas.

Pero las AEs presentan dificultades específicas para las EFs. Las principales son: la ausencia de capacidad de la dirección para asumir el cambio y la nueva estrategia que la cooperación entraña, lo cual es más acusado en EFs de primera generación; la falta de consenso entre los miembros con capacidad de decisión dentro de la EF, lo cual es más frecuente en EFs de segunda o sucesivas generaciones; el necesario reparto de poder sobre la actividad en cuestión con los socios, siendo que el poder es “uno de los recursos escasos de la EF”; la necesidad de tomar decisiones de manera conjunta con alguien ajeno a la EF; la necesidad de compartir recursos que, en el caso de la EF, frecuentemente son conocimientos de naturaleza tácita y, por tanto, difíciles de transferir; finalmente, la necesidad de compartir información de manera abierta, a lo que muchas EFs son reacias ya que hay aspectos de la empresa que los consideran tan ligados a los familiares que comunicarlos sería revelar “secretos de familia”.

Para decidir si una AE es la mejor opción para llevar a cabo determinada actividad, hay que compararla a otras opciones disponibles–el recurso al mercado, el desarrollo interno o la adquisición de otra empresa. Esta comparación debe hacerse en términos de eficiencia económica y de la ventaja competitiva que cabe pensar otorgará la nueva combinación
de recursos que resulte de la AE. Además, en el caso de las EFs, la cultura está impregnada de los valores que prevalecen en la familia. El miedo a tener que cambiar esos valores, principios y maneras de actuar hace que algunas EFs se muestren reacias a la cooperación con otras empresas. Llevar a cabo una AE no exige que una empresa cambie su cultura, pero sí exige reconocer que hay diferencias y saber convivir con ellas, de forma que cuando se observen sus consecuencias no se atribuyan a la mala fe, sino que se pueda dialogar sobre las causas y así llegar a un mayor entendimiento mutuo.

En conclusión, las AEs suponen una opción para potenciar el crecimiento de la EF sin comprometer su identidad ni su control que, a pesar de sus muchas ventajas, también presentan dificultades que se pueden aminorar prestando atención a algunos temas clave. No obstante, hay que tener presente tanto que una AE no tiene por qué ser perenne, como que terminarla no comporta su fracaso.

A estas alturas la pregunta podría ser “¿puedo permitirme el riesgo de llevar a cabo una AE?”. Sin embargo, la pregunta adecuada es “¿puedo permitirme el riesgo de NO llevar a cabo una AE?” Y es así porque en un entorno de incertidumbre como en el actual, marcado por el cambio tecnológico, los procesos de internacionalización, las concentraciones sectoriales y los cambios regulatorios, la respuesta a los retos a que la empresa familiar se enfrenta con frecuencia viene de la mano de las alianzas estratégicas.

 Por África Ariño, profesora del IESE

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