“Suceder al fundador y a los hijos del fundador es más difícil que pasar de la quinta a la sexta generación”

osborneIgnacio Osborne es consejero delegado del Grupo Osborne, una de las empresas familiares más longevas de España. Miembro de la sexta generación de la familia propietaria del grupo, en esta entrevista nos explica cuál es el papel de las nuevas generaciones, cómo se puede incentivar el sentido de pertenencia y cómo aseguran la pervivencia de los valores fundacionales.

Artículo publicado en Newsletter Nº  68 – Mayo 2011

Pertenece a la sexta generación de la familia Osborne. ¿Cómo vivió el momento de entrada a la empresa?
En nuestra empresa, el sistema de incorporación de familiares se hace a demanda de la compañía, y no a solicitud del familiar. En mi caso, a finales del año 1993 recibí la propuesta de incorporarme a Osborne. Hasta entonces había trabajado durante 15 años en empresas del campo de la ingeniería, y aceptar la propuesta significaba un cambio drástico en lo que yo pensaba hasta entonces que sería mi carrera profesional.
El reto profesional y la responsabilidad de participar en el relevo generacional de Osborne me llevaron a tomar la decisión de incorporarme.

¿Cree que las primeras generaciones de una empresa familiar (las más próximas a los fundadores) lo tienen más fácil a la hora de integrarse en el negocio?
No, al contrario, en mi opinión creo que suceder al fundador y a los hijos del fundador es más difícil que pasar de la quinta a la sexta generación, como fue nuestro caso.

En Osborne, ¿se promueve la entrada de las nuevas generaciones? ¿Cómo se estructura la incorporación de la siguiente generación a la empresa?
No se promueve. La compañía inicia un proceso de selección cuando las necesidades del negocio recomiendan que la incorporación de un familiar a un determinado puesto es más ventajosa que la búsqueda de un no-familiar. Dicho en otras palabras, en Osborne solo se incorporan familiares cuando la condición de ser familiar aporta un valor determinado.

El Grupo Osborne es una de las empresas familiares más longevas de España. ¿Cómo incentivan el sentido de pertenencia entre los miembros más jóvenes de la familia?
En Osborne tratamos de que los familiares cumplan con responsabilidad sus funciones de accionistas y consejeros. A medida que el accionariado crece en número (hoy hay más de 240 accionistas), los factores económicos y de transparencia prevalecen sobre los emocionales y sentimentales.

El Grupo Osborne se ha ido modernizando con el tiempo. ¿Cómo aunar tradición y renovación siendo fieles a los valores familiares?
La renovación e innovación es un factor determinante en cualquier empresa, familiar o no. Por lo tanto, Osborne ha evolucionado muchísimo durante su historia. De hecho, el negocio original del primer siglo y medio de existencia, el vino de Jerez, supone hoy menos del 2% del negocio. La tradición la mantenemos más como cultura de compañía. Tratamos de mantener la forma de hacer las cosas, la ética, etc., y no tanto la forma de gestionar de los negocios.

¿Cuál cree que debería ser el papel de la siguiente generación en los órganos de gobierno?
Dado el gran número de accionistas, ya no se trata tanto de cambios generacionales. Estamos tratando de crear un sistema que nos permita escoger los mejores consejeros entre los accionistas, más allá de tener un mero sistema de representación accionarial. Nos gustaría que se eligieran los consejeros que aporten el máximo valor y no el máximo número de apoyos accionariales. Pero no es fácil.

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