La autolimitación para la competitividad

“La situación te obliga a focalizar. A escoger y a renunciar.” Con estas palabras Marc Puig, el presidente ejecutivo de Puig, define el aprendizaje que llevó a la empresa familiar que lidera a salir de una situación desfavorable, producida por un amplio portfolio acumulado durante la década de los noventa que se hizo demasiado complejo de gestionar.

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Foto: Global Alumni Reunion 2010 | IESE Business School

Liderado por la familia fundadora, el grupo que opera en los sectores de la moda y los perfumes supo transformar la situación y situarse entre los seis primeros del mundo.

En una entrevista para La Vanguardia (Dinero, domingo 11 de mayo de 2014), hablando sobre su experiencia y las ventajas de ser una empresa familiar, Marc Puig destacó la motivación por construir para la siguiente generación, la estabilidad, los valores y la voluntad de mirar a largo plazo.

Sin embargo, [inlinetweet]en Puig también son conscientes de los efectos negativos que la familia puede generar[/inlinetweet]. Para evitarlos, optaron por la autolimitación del poder de la familia y la objetivación de las decisiones. Los ejemplos más claros están en la estructura y composición de su principal órgano de gobierno, el consejo de administración, donde hay más miembros no familiares que familiares. Asimismo, el comité de nombramientos está compuesto por miembros ajenos a la familia propietaria.

Hablando del papel de la familia en el liderazgo de la empresa, el presidente ejecutivo afirmó que “[inlinetweet]cuando la empresa se hace grande, a veces, el mejor liderazgo no está en la familia[/inlinetweet]”, pero al mismo tiempo resaltó la importancia que la familia tiene para la orientación a largo plazo y la transmisión de los valores. “En una empresa familiar los valores se viven porque los líderes predican con el ejemplo”, afirmó.

COMENTARIO DE LA CÁTEDRA

En la mayoría de las empresas familiares que han alcanzado la tercera generación o posteriores, es poco habitual encontrar una mayoría de miembros familiares ocupando cargos de responsabilidad. Esto se debe a las condiciones generadas por el proceso de profesionalización de la gestión y la complejidad que supone proporcionar únicamente desde la familia el talento suficiente para ocupar estos cargos.

Sin embargo, esto no impide a la empresa preservar el carácter familiar y a la familia liderar el proyecto empresarial. Aportando desde lo fundamental que son los valores, la familia ejerce un liderazgo que permite a la empresa preservar la cultura empresarial y la visión a largo plazo y construir integrando el talento, tanto familiar como no familiar, un gran proyecto común y compartido.

Incluso limitando su participación en los procesos de toma de decisiones la familia ejerce el liderazgo, puesto que [inlinetweet]la decisión de autolimitar su poder, al fin y al cabo, viene tomada por la familia[/inlinetweet].

Una forma de mantener vivo el espíritu emprendedor es a través de la incorporación de talento externo. Puig es un excelente ejemplo. El espíritu emprendedor es un proceso de renovación continua que necesita de la formación de las siguientes generaciones, la incorporación de talento externo a la familia, y el apoyo de ese espíritu desde el gobierno corporativo.

La única dimensión a la que las futuras generaciones no pueden, ni deben, renunciar es a la propiedad. Todo lo demás es delegable. Por eso es importante concentrarse en la formación de accionistas responsables.
(Relacionado con el tema recomendamos leer el post: Liderar en la complejidad)

FUENTE

“Cuando la empresa crece, a veces el mejor liderazgo no está en la familia” La Vanguardia, Dinero, 11 de mayo de 2014

ENLACE

Liderazgo transformacional: cómo despertar la pasión y el compromiso de los miembros de la siguiente generación

Liderar en la complejidad

Recuperar el espíritu emprendedor de los fundadores de la empresa

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