Familiness: la dimensión familiar que hace competitiva la empresa

TEMA DEL MES Las empresas familiares cuentan con una ventaja competitiva que las hace distintas a cualquier otro tipo de empresas. Este activo que se escapa de las reglas comunes y que únicamente puede ser conseguido y gestionado desde la dimensión que la propiedad imprime a la empresa, es el familiness o la “dimensión familiar”[1]. El familiness es un elemento que representa el conjunto de recursos que son distintivos de una empresa como resultado de la implicación de la familia propietaria.

FAMILINESSEn el corazón del familiness reside el compromiso duradero de la familia propietaria con unos valores que les llevan a sentir orgullo de pertenencia y el fuerte deseo de continuar el proyecto empresarial en las siguientes generaciones. [inlinetweet]El familiness es un activo intangible que refleja los valores familiares compartidos[/inlinetweet], la lealtad del accionariado hacia el proyecto empresarial, el compromiso con sus empleados y la necesidad de devolver a la sociedad parte de lo que han recibido de ella. Para muchas familias empresarias, el familiness representa una responsabilidad de continuar el legado familiar, una razón de ser y una fuente de felicidad y éxito para la empresa y para la familia.

El familiness en la práctica

Calidad Pascual es una buena muestra de cómo el familiness se manifiesta en la empresa familiar a través de una clara voluntad de permanencia de las generaciones que es consustancial con las empresas familiares. El objetivo de traspasar, como un legado, la empresa de generación en generación ha llevado a las familias Pascual – Gómez-Cuétara a tener un horizonte lejano y elegir con calma y cuidado a sus “compañeros de viaje.” Para ello hace falta un familiness fuerte y positivo.

Otro buen ejemplo, donde el familiness se convirtió en ventaja competitiva de la empresa, es Lego. Entre los años 1978 y 1993, la empresa doblaba su tamaño cada cinco años. Alentados por los buenos resultados, la empresa, propiedad de la familia Christiansen, empezó un intenso proceso de diversificación que resultó en más de 300 millones USD en pérdidas, incrementando la deuda de la empresa hasta llegar a 1000 millones USD en 2003.

Al borde de la bancarrota, la saga Christiansen se unió y nombraron al nuevo CEO. Tras el primer análisis, el nuevo CEO concluyó que los motivos del prolongado periodo de resultados negativos se debían a que la diversificación se convirtió en una amenaza, dado que “Lego perdió de vista lo que realmente era”, “la empresa empezó a ser arrogante” y “dejó de escuchar a los consumidores”[2].

Tras escuchar sus conclusiones, los Christiansen le dieron toda su confianza. Invirtieron 130 millones USD del patrimonio familiar y apoyaron el proceso que implicaba tomar decisiones difíciles como por ejemplo despidos masivos. Entendieron que “ser bueno en hacer piezas de plástico, no te convierte en productor de televisión”[3] y volvieron a los valores iniciales, representados por el “sistema de juego” desarrollado por la generación fundadora.

El hecho de que la familia propietaria se viera identificada con la empresa familiar ayudó a resolver una situación muy complicada. La confianza, el sentido de identidad y el compromiso resultaron muy positivos y la decisión tomada demostró ser acertada, puesto que Lego no solamente logró superar las dificultades, sino también convertirse en la mejor empresa del sector. Es una buena muestra de cómo el familiness puede llegar a favorecer el buen rendimiento de la empresa familiar y aumentar su competitividad.

Asimismo, Mars Incorporated pone de manifiesto la ventaja competitiva que supone tener un familiness basado en unos valores claros y compartidos. Victoria Mars, presidenta de Mars Incorporated, explica[4] que los valores corporativos de Mars vienen del corazón de la familia propietaria y representan la conexión emocional entre la familia propietaria y la empresa. Este vínculo emocional con la familia permite mantener una visión a largo plazo y desarrollar una cultura de trabajo única, basada en la apertura, la confianza y la igualdad.

En la cultura de Mars se defienden los Cinco Principios de Mars: Calidad, Responsabilidad, Mutualidad, Eficiencia y Libertad que sirven como fundamentos de la cultura que se vive en Mars, “Combinados con el espíritu emprendedor que ha impregnado el negocio desde el principio, estos valores crean un espacio de trabajo donde los empleados pueden sentirse orgullosos y la empresa puede prosperar” menciona Victoria Mars[5].

La otra cara del familiness

Sin embargo,[inlinetweet] también puede haber un familiness negativo,[/inlinetweet] sobre todo cuando, por falta de una adecuada gestión y reposición de los recursos específicamente familiares, la dimensión familiar se convierte en un lastre para la empresa.

[inlinetweet]El familiness negativo viene dado por la influencia debilitante que puede tener la familia propietaria en la gestión y el gobierno de la empresa familiar[/inlinetweet]. Puede suceder cuando, por ejemplo, el nepotismo prima sobre la profesionalidad y los celos, y los rencores familiares directamente afectan el proceso de la toma de decisiones y la gestión de la empresa. La incapacidad de elegir y nombrar un sucesor, la falta de visión común a la hora de tomar importantes decisiones estratégicas, la falta de compromiso entre las siguientes generaciones a la hora de entender y asumir sus responsabilidades futuras, son algunos de los síntomas del familiness negativo.

En este artículo nos concentramos en las características positivas del familiness. Como hemos visto en los casos de Calidad Pascual, Lego y Mars Incorporated,[inlinetweet] el familiness es una importante ventaja competitiva que las empresas familiares tienen a su disposición.[/inlinetweet] En estos tres ejemplos, el familiness, en su vertiente positiva,permite a las empresas familiares tener un horizonte lejano y elegir con calma y cuidado sus “compañeros de viaje”, recobrar el rumbo cuando se encuentran situaciones difíciles y lograr mantener una cultura empresarial única e inimitable basada en unos valores claros y compartidos.

Boris Matijas, colaborador de la Cátedra de Empresa Familiar y director de Archipiélago

Lucia Ceja, investigadora de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

 

 

[1]Timothy G. Habbershon y Mary L. Williams, (1999)

[2] The bricks that keep building, MandiKeighran, N by Norweigan, issue 12, December 2013

[3]The bricks that keep building, MandiKeighran, N by Norweigan, issue 12, December 2013

[4] Video completo del discurso de apertura en 2014 Great Place to Work Conference

[5] Discurso de apertura en 2014 Great Place to Work Conference

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