Existe una gran diferencia entre ganar dinero para ti mismo y  crear riqueza para los demás.
Jamsetji Nusserwanji Tata – Fundador de Tata group. 1868.

El fin de toda empresa es la creación de riqueza en sentido amplio. Es deseable que ese proceso de creación de riqueza perdure lo más posible a lo largo del tiempo.

En un espacio como este dedicado a la empresa familiar, está fuera de toda duda que el fin de la empresa es crear riqueza y que el deseo de sus propietarios es ceder la empresa como unidad de generación de riqueza a la siguiente generación. De lo contrario no estaríamos hablando de una empresa familiar. No estamos diciendo que los empresarios familiares sean filántropos ni emprendedores sociales. Solo queremos destacar que si se hacen ricos (están en su derecho) es porque retienen la parte de riqueza que como propietarios de la empresa les corresponde y así procuran hacérselo entender a las siguientes generaciones. Se trata de poder traspasar un patrimonio y unos valores que indefectiblemente irán unidos a la gestión de ese patrimonio que es una parte de la riqueza creada.

Conseguir que una empresa, familiar o no, dure en el tiempo es harto complicado. Así lo muestra la evidencia empírica[1]. Sin embargo hay empresas que llegan a ser mas que centenarias. Estudiando esas empresas es fácil observar que todas han hecho un esfuerzo en pro de su institucionalización y valga el juego de palabras, para institucionalizarse hay que ser capaz de dotar a la empresa de cierta configuración institucional.

El concepto de configuración institucional de la empresa de negocios fue acuñado por los profesores Antonio Valero y Jose Luis Lucas[2] y responde a la idea de que para que una empresa pueda perdurar en el tiempo tiene que tener una cierta configuración de institución que se sustenta sobre tres pilares que son la iniciativa, el dinero y el poder. Es decir suficientes ideas y proyectos, suficientes medios económicos y suficiente poder, porque sin poder «no se puede»[3].

No basta con tener un buen dominio del negocio, saber distribuir responsabilidades entre las personas mas adecuadas y ayudarlas a llevar a cabo sus tareas de la mejor manera posible. Hay que saber en todo momento qué papel desempeñan la iniciativa, el dinero y el poder. El no prestar atención a estos aspectos de la configuración institucional puede tener efectos muy negativos en el desarrollo de capacidades y motivación de los profesionales que trabajan en la empresa.

INICIATIVA

Ninguna empresa puede sobrevivir en el tiempo sin un motor de iniciativa. Hay que identificar quién es el titular del proceso empresarial, es decir quien ejerce de empresario, cual es su papel, cuales son su características y capacidades especificas, como son sus relaciones con los socios, con el consejo de administración, con las distintas personas que conforman la estructura directiva, con el resto de stakeholders, etc… Por supuesto esto incluye a todo el equipo directivo en la medida en que sean directivos emprendedores y no meros gestores que administran un presupuesto. La idea de la gestión empresarial como proceso[4] ayuda a mejor comprender los elementos de continuidad de una empresa. El proceso empresarial se encarga del negocio y sería el mas relacionado con la iniciativa, uno de los tres pilares de la configuración institucional. Asimismo hay un proceso de dirección que contempla los directivos y el modo en que están organizados para alcanzar los objetivos que se han fijado. Del proceso patrimonial se habla en el apartado relativo al PODER.

DINERO

No menos importante es la regulación del dinero. En la empresa el dinero es como el torrente sanguíneo en el cuerpo humano. No es la razón de ser, pero sin él nada puede funcionar. Hay que tener muy claro como se genera el dinero y quienes acaban siendo los beneficiarios de ese dinero generado. Aquellos que tienen responsabilidades de gobierno en la empresa deben ver el uso del dinero de forma distinta a como lo ven los directivos operativos. Los directivos utilizan la función financiera para decidir operaciones en el día a día del negocio, y se apoyan en criterios técnicos y financieros. Las decisiones del consejo deben servir para tomar decisiones importantes que pueden afectar a la continuidad de la empresa. Son decisiones de tipo político que están fuertemente condicionadas por la configuración institucional de la empresa, y donde los criterios estrictamente financieros juegan un papel limitado. Su referencia debe ser la continuidad de la empresa y su proyección en el largo plazo. Hay que estar atentos a los accionistas y los demás proveedores de recursos financieros sabiendo compaginar hábilmente sus disponibilidades con las expectativas de crecimiento del negocio que derivan de la iniciativa. Por supuesto hay que satisfacer las expectativas de los accionistas en términos de dividendos y saber dónde está el límite de endeudamiento razonable prestando atención a la combinación del riesgo de negocio con el riesgo financiero.

PODER

En el ya mencionado enfoque de la gestión empresarial como proceso existe un proceso patrimonial que corresponde a los propietarios pues ellos son los que esencialmente definen cuestiones tan esenciales como la duración del negocio y la asignación de recursos al mismo.

Dejar en último lugar el poder no significa que este tercer pilar sea menos importante. Al contrario. Condiciona mas que los otros dos si cabe la configuración institucional de la empresa. Nos estamos refiriendo al poder como autonomía para hacer algo, no solo a la capacidad de obligar a otros a que hagan cosas. Por poner un ejemplo, los empleados con la ley mercantil en la mano no tienen ningún poder sobre los accionistas, sin embargo en determinadas situaciones pueden llegar a tener mucho poder. En la empresa existen distintos poderes -tanto internos como externos- y no se puede dirigir eficazmente haciendo abstracción de los mismos. Dirigir bien implica entender el peso de cada uno de estos poderes y buscar un equilibrio que tienda a ser estable.

La clave al hablar de asuntos relacionados con el poder, estriba conseguir la estabilidad del mismo. Un poder inestable condiciona seriamente la continuidad de la empresa.

La gestión de poder en la empresa puede llegar a ser muy compleja pero lo que interesa es ver si el poder institucional actúa bien; es decir, si impulsa al negocio y defiende la continuidad de la empresa. Aquí deben considerarse aspectos como la configuración societaria, las personas, las sociedades y sus interrelaciones. Es muy importante considerar a los accionistas y su papel como propietarios o como inversores, pues ello condicionará su relación con el dinero y la iniciativa. No es lo mismo contar con un bloque claro de accionistas que detente la mayoría que tener que estar atento a un número elevado de minorías en equilibrio poco estable; como tampoco lo es tener unos accionistas con proyecto de futuro que tener accionistas «pasivos» a los que les interesa fundamentalmente el dividendo y la liquidez de las acciones, por no entrar en motivaciones menos racionales y mas emocionales que puedan tener los accionistas, que por no ser racionales no quiere decir que no existan. Intentar dirigir sin tener en cuenta este tipo de consideraciones es orientarse hacia el fracaso.

Es importante distinguir con claridad qué pueden aportar los accionistas a la empresa. Unos podrán aportar visión de empresa, otros financiación, otros solo estarán interesados en «optimizar» la gestión de su patrimonio. Cada uno desde su perspectiva y sus capacidades pueden ser un apoyo al desarrollo si se utilizan de forma adecuada y en el momento oportuno. Obviamente si el tempo no es el adecuado, es decir si la empresa no tiene los accionistas adecuados al momento que está viviendo, la mencionada estabilidad de poder puede verse afectada. Las empresas bien configuradas hacen todo lo posible para evitar crisis porque estas desestabilizan el poder. Una empresa necesita accionistas tranquilos, pacientes, no nerviosos.

Otro tema de suma importancia es la sucesión del CEO o máximo cargo directivo. Una buena configuración institucional debe proporcionar respuesta a como se actuará en caso de que se produzca la necesidad de tener que sustituir al CEO, cosa que nadie puede negar que puede ocurrir; es mas acabará ocurriendo y sin embargo no siempre está bien resuelta.

Conviene disponer de instancias internas y externas y tener claro cómo hacer apelación a las mismas cuando se presenta el conflicto en aras a la mencionada estabilidad del poder. Las empresas con una configuración institucional sólida disponen de mecanismos de resolución de conflicto antes de que el conflicto aparezca.

Hay que estar atento a los cambios de accionariado pues estos además de afectar a posibles mayorías que cambien los equilibrios de poder pueden hacer cambiar la relación con el equipo directivo, la política de dividendos y otros elementos que afectan directamente a la configuración institucional.

A MODO DE EPILOGO

Tres reflexiones sobre el uso del poder.

•  Usar el poder para servir. No se trata de usar la capacidad de obligar a los demás a hacer algo. Se trata de que las cosas se hagan.
• Evitar en la medida de lo posible el uso del poder jerárquico y formal. El poder más efectivo se basa en la credibilidad de quien lo ejerce y en el ejemplo, aunque todos deben tener claro que el poder formal existe y por supuesto habrá que hacer uso del poder formal cuando la situación lo requiera.
• Poner el foco en las personas. Desarrollar buenas relaciones y estables con las personas clave de la empresa. Convertir a las personas en aliadas de nuestro proyecto en lugar de verlos como colaboradores puntuales para una determinada acción o decisión.

Por Prof. Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

[1]Empresa familiar ni tan pequeña ni tan joven. Josep Tapies. Fundacion Jesus Serra.

[2]Política de empresa. El gobierno de la empresa de negocios. Antonio Valero y Jose Luis Lucas. EUNSA.

[3]Prof. Luis Maria Calleja. Continuidad: Si algo es bueno que permanezca.

[4]Génesis del consejo. Jose Mª Navarro Rubio y Josep Tapies. Ed. LID.