Puig: 100 años, tres generaciones y una empresa familiar

Portada de El País semanal del 7 de diciembre de 2014
Portada de El País semanal del 7 de diciembre de 2014

«Antonio Puig construyó una compañía en España, sus hijos la hicieron internacional y sus nietos, global», explica el ex director de Grupo Puig en Reino Unido, Robert McClatchie, en el reportaje de Eugenia de la Torriente «Puig. Un siglo de ambición y perfumes», publicado en El País semanal del 7 de diciembre.

Este año, Puig ha celebrado el centenario de su creación. El repaso de su historia pone de relieve la importancia del proceso de sucesión en la empresa familiar. El traspaso de poder ha sido clave a lo largo de sus cien años de vida. Antonio Puig, el fundador, fue cediendo progresivamente el control. «No fue cosa de un día, ni de una semana, sino un proceso», explica Mariano Puig, hijo del fundador. Y recuerda lo que siempre les decía su padre: “En la vida hay cinco pasos importantes: aprender a hacer, hacer, enseñar a hacer, hacer hacer y, finalmente dejar hacer”.

Antes de morir, Antonio Puig legó a sus cuatro hijos (Antonio, Mariano, José María y Enrique) esta enseñanza: «haced piña, juntos seréis más fuertes». Toda una filosofía de vida y de empresa. Tras su muerte, tomaron las riendas del negocio dos miembros de la segunda generación: Antonio y Mariano.

Durante décadas, los cuatro hermanos Puig formaron un núcleo familiar y de decisiones cuyo centro neurálgico se ubicaba en la finca que el padre construyó en su pueblo natal. José María explica que no mantenían reuniones estructuradas, sino que «eran consejos muy informales» pero «todos estábamos informados». Mariano añade que «no siempre hemos estado de acuerdo, pero nos hemos puesto de acuerdo».

De la segunda a la tercera generación

Esta estructura funcionaba con cuatro hermanos, pero resultaba inviable con la llegada de la tercera generación, formada por los 14 nietos del fundador. La segunda generación le planteó a la tercera que fueran ellos los que decidieran cómo querían organizarse. Y así lo hicieron: durante dos años, un comité formado por 7 de los primos trabajó para definir la filosofía empresarial y vital que les permitiera construir el futuro. El paso de la segunda a la tercera generación fue mucho más estructurado y profesionalizado que la primera sucesión, marcada por la intuición.

Una decisión clave fue la limitación del poder: se fijó que en los consejos de las sociedades operativas siempre hubiera más miembros no familiares que familiares, en especial el que decide las incorporaciones de personal. Para Marc Puig, nieto del fundador y actual consejero delegado y presidente, el punto fuerte de una empresa familiar es que busca dejar un legado para la siguiente generación, pero también tiene riesgos: «el nepotismo y la arbitrariedad en la selección». Por eso los sistemas de supervisión son esenciales para evitar estas situaciones.

La primera fórmula de gobierno que eligió la tercera generación dejaba el poder en cuatro personas, pero hubo “momentos difíciles»  y la estructura se “enmarañó”, según cuenta el reportaje de El País. Las tensiones se agravaron con un descenso en las ventas, el fracaso de varios lanzamientos y la dificultad de gestionar un catálogo tan amplio. Todo esto condujo a una reestructuración completa del grupo en 2004, con el apoyo del consultor en empresas familiares Ivan Lansberg, que les ayudó en la transición. Una vez más, la empresa supo reinventarse y decidió concentrarse en la moda y la perfumería.

Como recoge el artículo “Un siglo vendiendo sueños envasados en frascos” publicado en la página web del IESE, «nuestra voluntad era la de recoger el testigo, multiplicar los talentos y, eventualmente, pasar este negocio a la siguiente generación manteniendo una serie de valores y formas de hacer que ya habían caracterizado a la compañía», según explicó Marc Puig en la sesión especial del Programa de Continuidad celebrada en el IESE con motivo de la presentación del caso «Puig: el segundo siglo», escrito por los profesores Pedro Nueno y Krishna Palepu y publicado por la Harvard Business School. Eso y el tener que «pasar cuentas de nuestra actuación y pasar por el filtro de la exigencia de un consejo de alto nivel» es lo que está guiando su trayectoria al frente de la compañía.

FUENTES

Reportaje «Puig. Un siglo de ambición y perfumes», de Eugenia de la Torriente, publicado en El País semanal del 7 de diciembre de 2014

Artículo Un siglo vendiendo “sueños envasados en frascos”, publicado en la sección de Noticias de la página web del IESE el 17 de octubre de 2014

PARA SABER MÁS

Un comentario

  • Lenin Amarilis

    Lenin Amarilis dice:

    Gran artículo. Evidentemente el sector del lujo ha notado menos la crisis, pero eso es debido a su propia idiosincrasia.

    Responder

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