Las mujeres tienen un papel clave como facilitadoras en los procesos de transición en la empresa familiar, en especial por el cuidado que prestan a las relaciones interpersonales entre los miembros de la familia. Este rol conciliador permite crear puentes de comunicación y colaboración entre las generaciones de la familia empresaria.

Según numerosos estudios, las transiciones generacionales en las empresas familiares comienzan antes de que los sucesores se incorporen oficialmente a la empresa familiar. Generalmente se distinguen dos fases de socialización [1]: la primera fase atañe a todos los miembros de la siguiente generación y se refiere a la integración y vivencia de los valores familiares y del espíritu emprendedor de la familia empresaria. La segunda fase se centra en los sucesores, y se basa en la transmisión del conocimiento más profundo acerca del funcionamiento de la empresa.

La mujer suele jugar un papel clave durante ambas fases de socialización como conciliadora entre generaciones, creando puentes importantes de comunicación y colaboración, especialmente entre padres e hijos varones, lo que permite agilizar los procesos de sucesión, y mantener la armonía familiar [2].

Algunos académicos [3] consideran que las transiciones generacionales son procesos que duran toda la vida, y que la familia debe fomentar una serie de elementos clave para que estas transiciones sean exitosas [4]: (1) el espíritu emprendedor, (2) los valores familiares, (3) la libertad de elegir un proyecto profesional, (4) experiencia fuera de la empresa familiar, y (5) los privilegios y la responsabilidad que acarrea recibir el legado de una empresa familiar. En gran medida, son las mujeres las que fomentan el desarrollo de este capital social en los miembros de las siguientes generaciones, ayudando a que los más jóvenes integren en su identidad cada uno de estos cinco factores clave [5].

“La mujer ejerce un rol clave como conciliadora entre generaciones de la familia, creando puentes de comunicación y colaboración.”

El liderazgo femenino en los procesos de sucesión

Las mujeres generalmente presentan un alto grado de lealtad hacia la empresa familiar, que combinado con una fuerte sensibilidad por las necesidades de su predecesor y de los demás miembros de la familia, y una gran flexibilidad para cambiar de rol, convierte a las mujeres en excelentes líderes que aportan bienestar y agilidad en los procesos de sucesión [6]. Asimismo, otras investigaciones aseguran que la mayoría de las mujeres cuentan con habilidades que resultan especialmente útiles durante los procesos de transición, como son la habilidad de gestionar contradicciones y de confiar en su intuición [7].

Ivan Lansberg asegura que la principal diferencia entre hombres y mujeres en los procesos de sucesión reside en que las mujeres suelen tener mayor consciencia de la importancia de cuidar y cultivar las relaciones interpersonales, lo cual puede suponer una gran ventaja en procesos de cambio, haciendo que la comunicación entre generaciones sea más fluida y eficiente [8].

“Las mujeres lideran los procesos de sucesión de manera diferente que los hombres, ya que no solamente son menos autoritarias, sino también más participativas”.

Del mismo modo, otras investigaciones [9] sugieren que las mujeres lideran los procesos de sucesión de manera diferente que los hombres, ya que no solamente son menos autoritarias, sino también más participativas y se preocupan por construir relaciones positivas en la familia y en el negocio. En este sentido, los estudios concluyen que, para tener éxito, las mujeres deben encontrar el estilo de liderazgo que les sea más natural y adaptarlo a las necesidades de la familia y de la empresa.

En definitiva, para lograr un proceso de sucesión tranquilo y exitoso, la comunicación y las buenas relaciones interpersonales entre generaciones son factores fundamentales. En este sentido, las mujeres tienen un papel clave como facilitadoras del proceso de cambio, en especial por su rol conciliador, que permite crear puentes de comunicación y colaboración entre la generación al mando y la siguiente generación.

Por Lucía Ceja, investigadora de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

REFERENCIAS

[1] García-Álvarez, E., López-Sintas, J., & Saldaña-Gonzalvo, P. (2002). Socialization Patterns of Successors in First to Second Generation Family Businesses. Family Business Review, 15 (3): 189-203.

[2] Steier, L. (2009). Where do new firms come from? Households, Family Capital , Ethnicity and the Walefare Mix. Family Business Review, 22 (3), 273-278.

[3] Lambrecht, J. (2005). Multigenerational Transition in Family Businesses: A New Exploratory Model. Family Business Review, 18 (4) 267-282.

[4] Lansberg, I. (1999). Succeeding Generations, Realizing the Dreams of Families in Business, MA: Harvard Business School Press.

[5] Anderson, R.,  Jack, S.L., & Drakopoulou, S. (2005). The role of family members in entrepreneurial networks: Beyond the boundaries of the family firm. Family Business Review, 18 (2), 135-154.

[6] Salganicoff, M. (1990). Women in Family Business: Challenges and Opportunities. Family Business Review, 3 (2), 125-137.

[7] Francis, A. E. (1999). The daughter also rises: How women overcome obsta-

cles and advance in the family-owned business. San Francisco: Rudi.

[8] Lansberg, I. (1992). Reflections of the founder: A conversation with Barbara Hollander. Family Business Review, 6(3), 313-325.

[9] Dugan, A. M., Krone, S. P., LeCouvie, K., Pendergast, J. M., Kenyon- Rouvinez, D. H., & Schuman, A. M. (2008). A woman’s place: The crucial roles of women in family business. Marietta, GA: Family  Business Consulting Group.