El pensamiento visual y la ludificación como apoyo a la familia empresaria para definir el modelo de empresa familiar

Por Salvatore Tomaselli, Ph.D., profesor de la Università degli Studi di Palermo

Este artículo es el primero de una serie de 5 que, es su conjunto, tienen como objetivos (1) sugerir una reflexión sobre herramientas que, a través del pensamiento visual y la ludificación, pueden facilitar el aprendizaje colectivo en las familias empresarias, atrayendo a familiares no expertos a los procesos de planificación estratégica paralela; (2) proponer la interpretación desde la perspectiva de la familia empresaria del Business Model Canvas, uno de los instrumentos de mayor éxito en el mundo de las start-up para diseñar modelos de negocios de empresas innovadoras y de alta tecnología; y (3) ilustrar una versión adaptada del modelo, el Family-in-Business Model Canvas, un instrumento diseñado para este fin por el autor con uno de sus estudiantes. Este modelo considera la familia empresaria como perceptora de los beneficios de la empresa familiar y, al mismo tiempo, como facilitadora de recursos a la misma, y se propone apoyar a la familia empresaria en el diseño de su propia “propuesta de valor”, es decir, de las razones que hacen atractiva la empresa para los miembros de la familia propietaria y que, al revés, hacen atractiva la familia propietaria para la empresa.

En este primer artículo de la serie, vamos a discutir el primero de estos objetivos y a introducir el Business Model Canvas, también conocido como Lienzo de Modelo de Negocio, un instrumento que ha tenido gran éxito en este contexto y que ha inspirado el autor de este artículo en el diseño del Family-In-Business Model Canvas (FiBMC). La presentación del modelo es útil para comprender sucesivamente la lógica del FiBMC. En los siguientes artículos se abordarán los otros dos objetivos apuntados en el párrafo anterior, se explorarán los diversos bloques que constituyen el FiBMC y se discutirá la manera de aplicarlo.

Los beneficios de la ludificación y del pensamiento visual en los contextos empresariales

En los últimos años, la ludificación o gamification, o el uso de elementos dinámicos y de diseño de juegos típicos en contextos que no son lúdicos (Deterding et al., 2011), se ha adoptado cada vez más en diversos ámbitos empresariales, como marketing, selección de personal, capacitación, generación de modelos de negocio, planificación estratégica y consultoría.

Gracias a su capacidad de crear compromiso y no aburrir a los participantes, en parte gracias a la adopción de herramientas visuales, la ludificación se ha revelado como un poderoso instrumento para activar el pensamiento lateral y mejorar la capacidad de los participantes para expresar y explorar ideas, conceptos y contextos, facilitando las interacciones, la comunicación y el aprendizaje colectivo.

El Business Model Canvas

Entre los instrumentos que se han utilizado en el ámbito empresarial en un contexto de ludificación y con la aplicación de instrumentos visuales, el “Business Model Canvas” (Osterwalder y Pigneurs, 2010) se ha convertido, sobre todo en el mundo de las start-up innovadoras y de alta tecnología, en el instrumento más difundido para diseñar modelos de negocios. Utilizado en todos los eventos “Start-up week end” fomentados por Google alrededor del mundo, se ha descargado más de cinco millones de veces desde su sitio web oficial.

Gráficamente, el lienzo se presenta como un cuadro dividido en nueve bloques que, en opinión de Osterwalder (2004), describen el modelo de negocio de cualquiera empresa. En la figura 1 se presenta el canvas de Uber, descargado del sitio web de Strategyzer, que dada la notoriedad de la empresa resulta útil para entender la estructura del modelo.

Figura 1. El lienzo de modelo de negocio de Uber. Fuente: Strategyzer. Traducción propia.
Clicar sobre la imagen para ampliarla.

En el centro del lienzo se encuentra la propuesta de valor, el factor que hace que un cliente se incline por la empresa, gracias a una manera innovadora y original de solucionar un problema o de satisfacer una necesidad, que se traduce en las características de productos o servicios que encajan bien en esos clientes.

A la derecha, moviéndose desde el exterior hacia el interior, están los bloques que identifican los segmentos de clientes, los canales a través de los cuales se le entregan los productos y servicios, y los instrumentos a través de cuales se cuidan las relaciones con los distintos segmentos.

A la izquierda, se identifican los partners, los recursos y los procesos clave que permiten fabricar los productos y ofrecer los servicios.

En la parte inferior se representan la estructura de ingresos (a mano derecha) y los costes (a mano izquierda) que se desprenden de la propuesta de valor diseñada.

Entre otros aspectos, el éxito de este instrumento se debe a: su estructura visual, que permite representar en un lienzo (canvas) de una sola hoja todos los elementos esenciales de la propuesta de valor de cualquier idea de negocio; la adopción de un lenguaje visual, simple, comprensible para los no expertos en negocios, que promueve el proceso de aprendizaje colectivo; la ludificación del proceso, que activa el pensamiento lateral y mejora la capacidad de interacción, comunicación y aprendizaje de los participantes, en especial cuando proceden de distintas disciplinas y tienen diferentes puntos de vista, perspectivas, percepciones, formas de comprender los diferentes elementos de un modelo de negocio, distintos niveles de aversión al riesgo, etc., e incluso cuando no son expertos en temas de negocio y estrategia de empresa, algo bastante  frecuente en algunos miembros de las familias empresarias.

A partir de la idea de propuesta de valor y de los beneficios que aporta esta herramienta, el autor ha desarrollado un modelo, el Family-in-Business Model Canvas, que puede ayudar a las familias empresarias a reconocer, analizar y discutir algunos de los elementos esenciales de su relación con la empresa. Por una parte, los beneficios, financieros y no financieros, que los miembros de la familia reciben de la empresa; por otra, las contribuciones, financieras y no financieras, que los miembros de la familia aportan a la empresa.

En los próximos artículos de la serie se presentarán de forma detallada los distintos bloques del modelo y cómo aplicarlo en el contexto de la empresa familiar.

REFERENCIAS

Brown, J., & Duguid, P. 1991. Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unified View of Working, Learning, and Innovation. Organization Science, 2(1): 40-57.

Carlock, R. S. Ward, J. L. 2001. Strategic planning for the family business: Parallel planning to unify the family and the business. New York: Palgrave Macmillan.

Deterding, S., Sicart, M., Nacke, L., O’Hara, K., Dixon, D. 2011. Gamification: Using Game Design Elements in Non-Gaming Contexts. Chi. May 7-12, 2011. Vancouver, BC. Canada.

Eddleston, K., and Kellermanns, F. W. 2007. Destructive and Productive Family Relationships: A Stewardship Theory Perspective. Journal of Business Venturing, 22(4): 545–565.

Habberson, T. G. Williams, M. L. 1999. A resource-based framework for assessing the strategic advantages of family firms. Family Business Review, 12(1): 1-26.

Hadjielias, E., Hamilton, E., Howorth, C. 2013. Entrepreneurial Learning in the Family Management Group: An Organisational Learning Perspective. In Smyrnios, K., Poutziouris, P. and Goel, S. (eds) Elgar Handbook of Research on Family Business, 2nd Edition, Cheltenham: Elgar.

Kira, M., & Frieling, E. 2005. Collective learning building on individual learning. Paper presented at the Fifth Annual Meeting of the European Chaos and Complexity in Organizations Network (ECCON) Mennorode, Elspeet, The Netherlands.

Osterwalder, A. 2004. The business model ontology a proposition in a design science approach. Doctoral dissertation, Universite de Lausanne ecole des hautes etudes commerciales, Lausanne.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. 2005. Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), 1.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. 2010. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey, NJ: John Wiley & Sons.

Rusu, L., Mureşan, L., Arba, R., Grigore, 2008. Collaborative Learning Framework in Business Management Systems. Informatica Economica 3(47).

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Noticias relacionadas