La importancia del gobierno en la empresa familiar. Resumen de la 4th Annual Family Business Conference

“La participación de la familia propietaria en la gestión y la dirección de la empresa familiar es una opción”, explicó el profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, en la inauguración de la 4th MBA Family Business Conference, celebrada el pasado 29 de marzo en el campus del IESE en Barcelona.

En función del rol que desempeñe la familia en el negocio, se pueden distinguir cuatro tipos de empresa familiar, como se explica en el libro Empresa familiar: 30 años de preguntas con respuesta:

  • Family-Run Business (FRB) o empresa de trabajo familiar
  • Family-Managed Business (FMB) o empresa de dirección familiar
  • Family Governing the Business (FGB) o empresa de gobierno familiar
  • Family Holding (FInvB) o empresa familiar de inversión.

La elección de un modelo u otro dependerá de los deseos de la familia propietaria y de sus circunstancias, señaló el profesor Tàpies, como explica con más detalle en el post que ha publicado en su blog.

La conferencia contó con ponentes de primer nivel que explicaron en primera persona las ventajas y desventajas de cada uno de los cuatro modelos de empresa familiar. Ignasi Buxadé, Export Manager de Laboratorios Viñas, expuso la visión de una empresa de trabajo familiar. Enrique Cuscó, CEO de Ole Communications y presidente de A+E Networks Latam, presentó el punto de vista de una empresa de dirección familiar. Nikolas Oetker, director de marketing de Dr. Oetker Ibérica, habló de una empresa de gobierno familiar, y Carlos Gallardo, miembro del consejo de Gallardo Family Group, explicó cómo funciona un holding familiar.

La empresa de trabajo familiar: el caso de Laboratorios Viñas

Los Laboratorios Viñas fueron fundados en 1911, de la mano del farmacéutico Pedro Viñas, y tiene sus orígenes en la Farmacia Internacional situada en las Ramblas de Barcelona. Hoy esta empresa familiar cuenta con 250 empleados y en 2018 tuvo una facturación de 43,3 millones de euros. Ignasi Buxadé es miembro de la cuarta generación de la familia propietaria y trabaja como Export Manager de la empresa.

Buxadé explicó que, actualmente, la propiedad está en manos de los accionistas y la gestión recae en manos de 3 directivos de primer nivel. La familia propietaria participa tanto en la gestión como en la dirección del negocio. Una fórmula, según Buxadé, que ha funcionado bien hasta la tercera generación, ahora al mando, pero que no acaba de encajar con la cuarta generación, a la que él pertenece. Por eso han propuesto separar propiedad, gestión y dirección de cara al futuro.

Actualmente se encuentran inmersos en un proceso de transición hacia un modelo de empresa en el que la propiedad esté en manos de los accionistas, el gobierno dependa de una nueva junta directiva y, la gestión, de un CEO externo a la familia, según expuso. Y añadió que, para lograrlo, es imprescindible contar con buenos sistemas de reporting y una comunicación fluida entre propiedad, gobierno y gestión. También señaló que la unidad familiar es un aspecto clave en la empresa familiar, porque, “al final, una empresa familiar es una familia”.

Desde su punto de vista, ser una empresa de trabajo familiar tiene puntos fuertes y también debilidades. Como fortalezas, destacó el conocimiento que tiene la familia de aspectos ejecutivos y operacionales; el hecho de que no sea necesario un sistema de reporting, porque la familia está presente en propiedad, gobierno y gestión, algo que también agiliza la toma de decisiones; la relación directa con los empleados, y la facilidad de transmisión de valores a través del ejemplo directo. Las principales debilidades de una empresa de trabajo familiar son, según su experiencia, que se trata de un sistema muy dependiente de las personas que ocupan las distintas posiciones y que estar al frente de la gestión diaria implica tener menos teimpo para pensar en el futuro y dificulta explorar nuevas oportunidades estratégicas.

La empresa de dirección familiar: el caso de Ole Communications

Ole Communications es una empresa de entretenimiento que trabaja con grandes compañías como HBO, AXN, Warner Bros, Telemundo, etc. Nació en 1991 y actualmente tiene su sede en Miami, cuenta con oficinas en 9 ciudades y tiene más de 2000 empleados.

Enrique Cuscó, CEO de Ole Communications y presidente de A+E Networks Latam, explicó que su padre dirigió Venevisión Venezuela durante casi dos décadas, y su experiencia en el sector del entretenimiento fue una influencia clave a la hora de fundar la empresa.

Ole Communications se estructura en una junta directiva, con un equipo de dirección independiente, y 3 comités: financiero, técnico y de contenidos. En la empresa, conviven los valores de una empresa familiar (lealtad, comunicación abierta, confianza, camaradería) con los de una gran corporación, “algo que no es fácil”, en palabras de Cusco. Para mantener vivos estos valores, tienen algunas tradiciones, como organizar un encuentro anual de ventas en el que participan los principales clientes y celebrar fiestas de Navidad en todas las oficinas, donde conceden reconocimientos a los mejores empleados.

Cusco dio tres consejos a los líderes de empresas familiares:

  • Acepta y aprovecha el aspecto familiar del negocio: profesionalizar no siempre es la clave.
  • Busca socios que respeten el estilo de dirección de la familia.
  • Trata a tus empleados como parte de la “familia corporativa”.

Además, recomendó a los miembros de la familia que desean unirse al negocio que sean conscientes de que “pertenecer a la familia propietaria no asegura un puesto de trabajo”. En Ole Communications invitan a los más jóvenes de la familia a trabajar fuera del negocio familiar, a formarse y, si lo desean, a realizar mientras tanto prácticas en la empresa durante los veranos, para conocerla desde dentro. Actualmente se encuentran inmersos en el traspaso a la tercera generación, un reto que afrontan en un contexto de incertidumbre y cambios constantes como es el del sector audiovisual.

La empresa de gobierno familiar: el caso de Dr. Oetker

Dr. Oetker es una gran empresa familiar Alemana, tiene más de 26.000 empleados y una facturación que supera los 6 mil millones de euros. Con más de 125 años de historia, la propiedad sigue siendo totalmente familiar, aunque la familia propietaria está alejada de la gestión diaria del negocio. En el Advisory Board participan 3 miembros de la familia, junto con 4 consejeros externos, según explicó Nikolas Oetker, miembro de la quinta generación. El ponente explicó que el hecho de que él sea director de marketing de Dr. Oetker Ibérica fue “casi accidental”.

Nikolas Oetker recomendó a la familia empresaria plantearse una serie de preguntas: ¿qué papel queremos que juegue la familia en la empresa?, ¿qué esperamos de la empresa familiar?, etc., para poder decidir cuál es el modelo de empresa familiar que mejor encaja con sus deseos. No hay un modelo mejor que otro, en su opinión, sino que depende de cada caso. “Lo importante es tener uno”, añadió.

Para Oetker también es esencial definir una estrategia de familia, que debe contemplar diversos aspectos: motivos de cada miembro para comprometerse con la empresa familiar; definición de la familia; valores y objetivos de la familia y de la empresa; roles y funciones de los miembros de la familia en la empresa; roles y funciones de los miembros de la familia como accionistas; creación de consejos específicos; cómo gestionar los conflictos; la política de dividendos; los sistemas de gobierno familiar; el desarrollo de competencias de los accionistas…

La empresa familiar de inversión: Gallardo Family Group

Carlos Gallardo, miembro del consejo de Gallardo Family Group, explicó cómo funciona un holding familiar. Recalcó la importancia de tener órganos de gobierno de la familia además de los órganos de gobierno corporativos que obligatoriamente ha de tener una empresa holding.

Gallardo tmbién expuso la separación de objetivos de preservación de capital o de generación de capital que hay en las distintas unidades del holding. En unas se asume el riesgo propio del negocio, señaló, mientras que en otras el riesgo es meramente financiero derivado de la composición de activos y la volatilidad de los mercados. La diversificación relacionada es otro elemento fundamental de la cartera de negocios, apuntó.

Además, se celebraron tres workshops paralelos, conducidos por Lucía Ceja, investigadora de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE; María del Mar de Ros Raventós, Sales and Strategic Projects del IESE, y Ramon Roqueta, director general de Roqueta Origen. El encuentro se cerró con una mesa redonda en la que estudiantes de MBA debatieron sobre la perspectiva de la siguiente generación en la empresa familiar.

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