La familia como receptora de beneficios de la empresa familiar

El Family-in-Business Model Canvas para definir el modelo de empresa familiar y de familia empresaria


 

Por Salvatore Tomaselli, Ph.D., profesor de la Università degli Studi di Palermo


 

 

En este  artículo, el cuarto de la serie, se presentan los bloques del Family-in-Business Model Canvas (FiBMC) que en el lienzo se sitúan a la derecha de la proposición de valor que se describió en el tercer artículo, en la que se considera a la familia propietaria como receptora de beneficios de la empresa. En particular, este artículo se centra en los segmentos de familiares beneficiarios, los canales, o dicho en otras palabras, los «vehículos» a través de los cuales se entregan a cada segmento de miembros de la familia los beneficios derivados de la propuesta de valor, y los instrumentos a través de los cuales se establecen y mantienen las relaciones familiares con los miembros de la familia.

Identificación de los segmentos familiares

La literatura nos ofrece unos instrumentos muy útiles para trabajar la identificación de los segmentos de familiares. El Modelo de los tres círculos (Tagiuri & Davis, 1996) permite identificar siete segmentos de actores que se derivan de la superposición entre los tres círculos de familia, empresa y propiedad (ver Figura 1).

Este modelo permite comprender las perspectivas de los actores en cada uno de los siete segmentos, pero ofrece una perspectiva estática, que no tiene en cuenta la dinámica de la familia y de su relación con la empresa a lo largo del tiempo.

Otro modelo que resulta muy útil en este sentido es el Modelo de los tres ejes (Gersick, Davis, McCollom, Lansberg. 1997), en el cual los tres componentes de la empresa familiar identificados en el modelo de los tres círculos se dinamizan al representarse en tres ejes (ver Figura 2).

Como se dijo en el primer artículo de la serie, uno de los objetivos del Family in Business Model Canvas es facilitar el aprendizaje colectivo en las familias empresarias y atraer a familiares no expertos a los procesos de planificación estratégica paralela a través del pensamiento visual y la ludificación. Los modelos que acabamos de presentar también se prestan a la participación de la familia, pues es posible invitar a los miembros de la familia a utilizar post-it para colocarse a sí mismos en los distintos segmentos definidos por los tres círculos y por los tres ejes. Como muestran las figuras 3 y 4, estos modelos pueden utilizarse para mapear en las distintas áreas tanto los actores como los valores clave de la familia empresaria. 

Tal y como se ve en las Figuras 3 y 4, la representación a través de los modelos antes mencionados permite identificar grupos relativamente homogéneos de miembros de la familia que expresan diferentes necesidades en función del subsistema al que pertenecen (según el Modelo de los tres círculos) y de su ubicación en la evolución de familia y propiedad (según el Modelo de los tres ejes).

Identificación de los canales a través de los que se vehiculan los beneficios

Una vez mapeados los distintos segmentos de familiares, se puede seguir con la identificación de los beneficios de distinta naturaleza que se ofrecen a cada uno de estos segmentos. Los beneficios que una empresa familiar ofrece a los miembros de la familia propietaria no solo son de naturaleza financiera, sino también de naturaleza socio-emocional y cognitiva, como se recoge ampliamente en la literatura sobre empresas familiares.

Se trata de personalizar los «vehículos», o canales, a través de los cuales cada segmento de la familia propietaria reciben estos beneficios. Este ejercicio, hecho en un contexto informal y lúdico, permite explorar los beneficios desde la perspectiva de cada segmento, concretando los que efectivamente la empresa familiar proporciona a cada miembro o conjunto de miembros de la familia, teniendo en cuenta sus expectativas legítimas, que constituyen el elemento o conjunto de elementos que fortalecen de forma más o menos robusta su relación con la empresa familiar.

Por ejemplo, los repartos de dividendos y las remuneraciones son dos vehículos a través de los que se ofrecen beneficios de naturaleza financiera a miembros de la familia. De los primeros se benefician los familiares propietarios de acciones de la empresa; de los segundos, los miembros que trabajan en la empresa. Pero también se pueden ofrecer beneficios financieros a miembros de la familia que, sin ser propietarios de acciones, sean proveedores de la empresa en condiciones más o menos ventajosas respecto a otros posibles proveedores, y ofrecer descuentos a los familiares en la compra de productos de la empresa.

Ejemplos de beneficios de naturaleza no financiera, que en la literatura se definen con frecuencia como socio-emocionales, son aquellos retornos psicológicos que nacen de la percepción de protección contra las incertidumbres, de identidad común, de imagen, reputación y estatus social que se derivan del ser parte de una familia empresaria. Otros ejemplos serían las oportunidades de trabajo que se crean dentro de la misma empresa familiar -mejor si son obtenidas de modo que fomenten una competencia sana y reduzcan posibilidades de celos y conflictos–, con las consiguientes posibilidades de carrera profesional, aprendizaje, prestigio; o incluso las oportunidades que se generan fuera de la empresa familiar, gracias a la posibilidad de beneficiarse del capital social relacional de la familia.

Otros beneficios combinan la naturaleza financiera y no financiera, como el apoyo a los miembros de la familia en apuros, los seguros contra situaciones adversas, los cuidados para familiares ancianos, enfermos o necesitados; los instrumentos que ayudan a disminuir los problemas asociados con la falta de liquidez, la dificultad de vender sus acciones, etc.

Para miembros de la familia jóvenes, posibles ganancias serían becas para apoyar sus estudios, la posibilidad de acceder a programas de formación ofrecidos por la empresa a los miembros de la familia propietaria, el acceso a las redes sociales de las que la familia forma parte por ser una familia empresaria, etc.

Cada familia debe tratar de identificar el conjunto de beneficios (valor) que se ajusta mejor a las necesidades de sus segmentos de familiares, en las circunstancias específicas en que se encuentran, teniendo en cuenta también las características y los recursos de la empresa.

Identificación de los instrumentos para establecer y mantener relaciones familiares

El tercer y último bloque que encontramos en la sección derecha del lienzo trata de explorar los medios y sistemas a través de los cuales la familia cuida las relaciones familiares con el objetivo de conocer cada vez mejor las necesidades de naturaleza financiera, emocional y cognitiva, y también de fomentar las relaciones de los miembros de la familia entre ellos y con la empresa. La literatura sobre empresas familiares ofrece muchas recomendaciones en este sentido. Veamos algunas.

Una forma de cuidar y fortalecer las relaciones familiares consiste en la celebración de actividades, organizadas y dirigidas por los órganos de gobierno familiar – en primer lugar, el Consejo de Familia – que favorecen el conocimiento profundo entre miembros de la familia, en especial los más jóvenes, y fomentan entre ellos una comunicación abierta y la capacidad de escucha activa, desde una perspectiva de inclusión que considera las diferencias como oportunidades y no como amenazas. Este enfoque también permite darle el valor justo a los beneficios recibidos y aprender a relacionarlos adecuadamente con los recibidos por miembros de otros segmentos, encontrando el equilibrio entre las relaciones de los que trabajan en la empresa y los que no lo hacen.   

En general, estas actividades se desarrollan a través de recesos familiares, reuniones, viajes, y cualquier ocasión que se pueda encontrar -incluso a través de redes sociales privadas y de sistemas de mensajería instantánea- para hacer que los miembros de la familia tengan oportunidades de fomentar una adecuada percepción de afiliación (membership) a la familia y a la empresa familiar, de tener una correcta y bien interpretada representación por parte de los órganos de gobierno de la familia y de la empresa, y de recibir una adecuada compensación por los recursos que cada componente aporta a la empresa familiar.

En el siguiente artículo, con el que cerraremos esta serie, se analizarán los bloques que se sitúan a la izquierda de la proposición de valor en el lienzo Canvas, desde la perspectiva de la familia como contribuyente.

REFERENCIAS

Carlock, R. S. Ward, J. L. 2001. Strategic planning for the family business: Parallel planning to unify the family and the business. New York: Palgrave Macmillan.

Davis J. (1982). The Influence of Life Stages on Father-Son Work Relationships in Family Companies. Doctoral Dissertation. Harvard Business School

Eddleston, K., and Kellermanns, F. W. 2007. Destructive and Productive Family Relationships: A Stewardship Theory Perspective. Journal of Business Venturing, 22(4): 545–565.

Frow, P., & Payne, A. (2011). A stakeholder perspective of the value proposition concept. European journal of marketing, 45(1/2), 223-240.

Gallo,  M. A.; Klein, S.; Montemerlo, D.; Tomaselli, S.; Cappuyns, K. (2009). La empresa familiar multigeneracional. Universidad de Navarra, Pamplona, 2009

Gersick, K. E., Gersick, K. E., Davis, J. A., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to generation: Life cycles of the family business. Harvard Business Press.

O’Dell, C., & Jackson Grayson Jr, C. (1999). Knowledge transfer: discover your value proposition. Strategy & Leadership, 27(2), 10-15.

Osterwalder, A. 2004. The business model ontology a proposition in a design science approach. Doctoral dissertation, Universite de Lausanne ecole des hautes etudes commerciales, Lausanne.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. 2005. Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), 1.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. 2010. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey, NJ: John Wiley & Sons.

Pieper Torsten (2007). Pieper, T. M. (2007). Mechanisms to assure long-term family business survival: A study of the dynamics of cohesion in multigenerational family business families. Frankfurt: Peter Lang.

Tagiuri R. & Davis J. (1996). Bivalent Attributes of the Family Firm. The Family Business Review. 9(2), 199-208.

 

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