La familia como contribuyente de recursos para la empresa

El Family-in-Business Model Canvas para definir el modelo de empresa familiar y de familia empresaria

Por Salvatore Tomaselli, Ph.D., profesor de la Università degli Studi di Palermo

En el  cuarto artículo de la serie se discutieron los bloques del Family-in-Business Model Canvas (FiBMC) -dispuestos a la derecha de la proposición de valor del lienzo que se describió en el tercer articulo– en la perspectiva en que se considera a la familia como receptora de beneficios de la empresa.

En el presente artículo, el quinto y último de la serie, se discuten los bloques del  Family-in-Business Model Canvas (FiBMC) situados a la izquierda de la proposición de valor del lienzo, bajo un enfoque que considera a la familia como un partner clave de la empresa, contribuyendo a la vida de la misma en varios ámbitos y mediante diversas aportaciones.

El primer bloque a la izquierda del Canvas tiene como objetivo identificar cuál es el papel que tiene la familia –como actor colectivo y a través de sus miembros individuales – como un partner clave del negocio. A este fin puede ser útil, por ejemplo, utilizar la F-PEC Scale desarrollada por Astrachan, Klein, & Smyrnios (2002, 2005), que identifica las dimensiones sobre las cuales la familia propietaria ejerce su influencia sobre la empresa: el ejercicio del poder político que se asocia a la propiedad de las acciones y a la participación en los órganos de gobierno y dirección de la empresa; la experiencia asociada con la presencia de múltiples generaciones en las posiciones clave de la empresa; la superposición de los valores familiares y empresariales y, por último, el nivel y calidad del compromiso de la familia para con la empresa.

La identificación del papel que tiene la familia como un partner clave del negocio ofrece un interesante punto de partida para trabajar el segundo bloque del lado izquierdo del Canvas, donde se identifican y analizan cuáles son los recursos clave con los que la familia contribuye en la empresa.

Sirmon y Hitt (2003) identificaron cinco tipos de recursos de capital que la familia propietaria aporta a la firma:

  • capital humano, constituido por el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades de sus miembros;
  • capital social, incrustado en la red de relaciones familiares;
  • capital de supervivencia, constituido por recursos personales combinados que los miembros de la familia prestan, contribuyen y comparten con la empresa;
  • capital financiero paciente, es decir, capital financiero invertido sin prisas por la liquidez;
  • estructuras y costes de gobierno, asociados con el control de la empresa.

El conjunto especifico de recursos internos idiosincrásicos incorporados en una empresa como resultado de la participación de la familia -que pueden ser fuente de competencia estratégica (distintiva) o de gravamen (constrictiva) en las empresas familiares– fue calificado por Habbershon y Williams (1999) como familiness.

El tercer bloque a la izquierda del Canvas identifica las actividades que la familia promueve entre sus miembros en ámbitos como la educación, la elaboración de sistemas de normas de comportamiento o la promoción de foros de discusión, etc., con el objetivo de desarrollarlos y transferirlos de una generación a otra.

Para que la propuesta de valor de la familia empresaria a la empresa familiar sea eficaz y capaz de apoyar la viabilidad a largo plazo del negocio, es necesario que se consiga un ajuste entre los recursos, las competencias y las actividades que la familia ofrece y las necesidades de la empresa en ámbitos  tales como la inteligencia de negocio, un liderazgo cualificado, la dotación y asignación de recursos financieros, diseño de planes, sistemas y estructuras de dirección y gobierno, la gestión de conflictos y por último, si bien no menos importante, una cultura y valores bien definidos.

Para aplicar el FiBCanvas  y guiar la discusión, puede ser útil invitar a los miembros de la familia a ofrecer su opinión contestando a preguntas como ¿qué valor le ofrece nuestra familia a la empresa? ¿qué necesidades de la empresa le ayudan a satisfacer los miembros de la familia? ¿qué ganancias estamos generando como familia para la empresa? ¿qué beneficios ofrecemos a cada área de influencia familiar? (F-PEC Scale) ¿Qué hace que los directivos no-familiares y los stakeholders de la empresa tengan en buena consideración nuestra empresa familiar?

En resumen, la proposición de valor de la familia empresaria a la empresa familiar es la razón que hace que la relación con la familia empresaria sea provechosa para la empresa; contribuye a satisfacer necesidades de la empresa, a solucionar problemas y a ofrecer oportunidades; consiste en un conjunto seleccionado de “beneficios” que encajan en los requerimientos específicos de la empresa y que, a su vez, la familia propietaria le ofrece a esta.

REFERENCIAS

Astrachan, J. H., Klein, S. B., & Smyrnios, K. X. (2002). The F-PEC scale of family influence: A proposal for solving the family business definition problem. Family business review, 15(1), 45-58.

Eddleston, K., and Kellermanns, F. W. 2007. Destructive and Productive Family Relationships: A Stewardship Theory Perspective. Journal of Business Venturing, 22(4): 545–565.

Frow, P., & Payne, A. (2011). A stakeholder perspective of the value proposition concept. European journal of marketing, 45(1/2), 223-240.

Habbershon, T. G., & Williams, M. L. (1999). A resource-based framework for assessing the strategic advantages of family firms. Family business review, 12(1), 1-25.

Holt, D. T., Rutherford, M. W., & Kuratko, D. F. (2010). Advancing the field of family business research: Further testing the measurement properties of the F-PEC. Family Business Review, 23(1), 76-88.

Klein, S. B., Astrachan, J. H., & Smyrnios, K. X. (2005). The F‐PEC scale of family influence: Construction, validation, and further implication for theory. Entrepreneurship theory and practice, 29(3), 321-339.

Osterwalder, A. 2004. The business model ontology a proposition in a design science approach. Doctoral dissertation, Universite de Lausanne ecole des hautes etudes commerciales, Lausanne.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. 2005. Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), 1.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. 2010. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey, NJ: John Wiley & Sons.

Rutherford, M. W., Kuratko, D. F., & Holt, D. T. (2008). Examining the link between “familiness” and performance: Can the F‐PEC untangle the family business theory jungle?. Entrepreneurship theory and practice, 32(6), 1089-1109.

Sirmon, D. G., & Hitt, M. A. (2003). Managing resources: Linking unique resources, management, and wealth creation in family firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 27, 339–358.

Tagiuri R. & Davis J. (1996). Bivalent Attributes of the Family Firm. The Family Business Review. 9(2), 199-208.

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