Institucionalizar la empresa familiar: garantía de continuidad

Por Alfonso Chiner, Lecturer del Departamento de Dirección Estratégica y colaborador científico de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

En el sistema mercantil, el poder, y por tanto la responsabilidad última, residen en la propiedad. Los propietarios tienen respecto a su empresa el poder último para constituir, vender, reinvertir o desinvertir capital.

En las empresas familiares es la familia propietaria la que ha de tomar las grandes decisiones. La primera gran decisión es la de querer tener una empresa familiar. Si ello es así, el objetivo prioritario es la continuidad de la empresa como un legado para las siguientes generaciones. La propiedad es la responsable de esta continuidad, en base a lo recibido. Para asegurar esta continuidad, la propiedad tiene que dotar a la empresa de la máxima capacidad de “autocontinuidad” y supervivencia, y para lograrlo hay que configurarla institucionalmente.

El traspaso del legado de generación en generación no puede depender solo y exclusivamente de las personas que están ocupando puestos claves en cada momento. La empresa familiar necesita estructuras y políticas internas para abordar las decisiones sin tener que improvisar ni depender de personas específicas. Las personas pasan, las instituciones perduran.

En las empresas familiares los procesos de institucionalización suponen un mayor reto porque surgen de modelos personalistas de empresas de fundadores, necesarios para crear de cero, pero que difícilmente son repetibles en las siguientes generaciones.

Contar con una configuración institucional consiste en que la propiedad familiar disponga, en sede familiar y en sede empresarial, de políticas y sistemas (órganos y estructuras) para la

toma de decisiones adecuadas en los temas relativos al poder, al dinero y a los roles de los familiares. Es necesario una combinación y un equilibrio adecuados entre estos tres aspectos institucionales para dotar de estabilidad a la empresa. 

En este artículo profundizaremos en el primer aspecto: el poder. Abordaremos los otros dos elementos, el dinero y los roles, en el próximo artículo.

Los tres aspectos de la configuración institucional

El poder:

a) El poder que delega la propiedad

La propiedad es el centro de la toma de decisiones: ¿qué parte de estas decisiones quiere mantener o delegar en el consejo de administración? ¿Y éste, a su vez, qué poder desea delegar en la dirección de la empresa?

El reparto concreto y transparente de poder entre propietarios, consejo de administración y equipo directivo es fundamental y clave para la continuidad de la empresa. El sistema usado para compartir este poder debe conseguir la estabilidad y evitar el conflicto. El ejercicio responsable y adecuado del poder, que se delega en cascada a cada uno de los niveles que corresponda, requiere a su vez un control y seguimiento, así como la rendición de cuentas por parte de los responsables que lo ejercen. Todo ello contribuye a generar la confianza necesaria en los consejeros y directivos, y a mantener un nivel adecuado de involucración por parte de los propietarios, respetando cada uno de los órganos en la toma de decisiones asignada.

b) El poder que mantiene la propiedad

La propiedad debe decidir (además de los aspectos legales obligatorios) qué decisiones corporativas se reserva. Por tanto, los propietarios familiares deben estar preparados

para tomar estas decisiones adecuadamente. Información y formación son necesarias para desempeñar adecuadamente el rol de propietario responsable y eficiente. Hay que lograr un grupo de propietarios familiares cohesionados, conocedores del negocio, educados en sus derechos y responsabilidades, y con mecanismos para resolver conflictos articulando intereses, así como propuestas de avance y de mejora.

Una propiedad cercana, estable y comprometida, y con conocimiento profundo de los key drivers del negocio, genera un marco de confianza para la toma rápida y certera de decisiones estratégicas. 

Es importante también clarificar las necesidades y expectativas de los propietarios. Las expectativas e intereses individuales no siempre coinciden, además existen y son respetables diferentes perfiles de los propietarios: más o menos activos y comprometidos, con diferentes necesidades económicas, con visiones más financieras que empresariales, con objetivos más a corto o a largo plazo, etc.

Para gestionar esta complejidad en el grupo de propiedad familiar, es fundamental tener unas buenas relaciones personales entre todos. Sin ello, es muy difícil gestionar esta complejidad. La familia propietaria ha de ser capaz de debatir y de alcanzar decisiones aceptando las consecuencias de estas.

La propiedad familiar ha de trasladar estabilidad para asegurar la continuidad de la empresa, lo que requiere un mínimo de unidad y compromiso. Aquí conviene preguntarse si la estructura de propiedad familiar en un momento determinado es la adecuada para seguir aportando valor a la empresa. 

Puede ayudar plantear un análisis DAFO como familia propietaria para identificar si ésta constituye una fortaleza y oportunidad o, al revés, una debilidad, e incluso en ocasiones, una posible amenaza para la continuidad de la empresa.

La propiedad es la que tiene, en último término, la responsabilidad de tomar las decisiones para rectificar y cambiar una estrategia errónea o una asignación de cargos equivocada.

Las empresas se enfrentan recurrentemente a importantes decisiones estratégicas que requieren la unidad de los propietarios. Los propietarios familiares no solo tienen que estar alineados con la visión y estrategia de la empresa, sino que tienen que decidir hasta dónde quieren participar en la definición y seguimiento de las mismas.

Una clara y bien articulada visión, realizable a través de unas líneas estratégicas coherentes, facilita la unidad y el consenso entre los propietarios, compartiendo un propósito y una razón de ser de la empresa familiar.

Esta institucionalización de la empresa, trabajada y consensuada por todos (acuerdos y protocolos de la familia propietaria respecto a la visión y estrategia, sistemas de gobierno y de toma de decisiones en sede familiar y en sede empresarial, reparto de poder y asignación de roles, transmisión y liquidez de la propiedad, etc.) genera una propiedad estable.

Y esta estabilidad en la propiedad permite poner en valor las ventajas competitivas de las empresas familiares: orientación a largo plazo en las decisiones, prudencia financiera que permite un crecimiento sostenible en base a beneficios retenidos, adquisiciones digeribles con poco apalancamiento, y una política de dividendos adecuada.

Como hemos visto, es importante que la propiedad tenga claro el poder que delega y el que desea mantener. En el próximo artículo profundizaremos en los aspectos clave que han de tener en cuenta los propietarios en relación con el dinero y los roles para asegurar la continuidad de la empresa familiar.

Bibliografía

– JOSEP TÀPIES LLORET (2018) Empresa Familiar, 30 años de preguntas con respuesta. IESE, Barcelona

– ANTONIO VALERO Y VICENTE Y JOSE LUIS LUCAS TOMAS (1991) Política de empresa. El gobierno de la empresa de negocios. Ediciones Universidad de navarra SA (EUNSA), Pamplona.

– AMELIA RENKERT-THOMAS (2016) Engaged Ownership. Jonh Wiley & Sons, Inc. Hoboken. New Jersey

– DANNY MILLER & ISABELL LE BRETON-MILLER (2005) Managing for the long run.Harvard Business School Publishing, Boston.

– LECOUVIE AND PENDERGAST (2014) Family Business Succession. Palgrave Macmillan. New York.

– JOHN L. WARD (2004) Perpetuating the Family Business. Palgrave Macmillan. New York.

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