Las personas pasan, las instituciones perduran

Por Alfonso Chiner, Lecturer del Departamento de Dirección Estratégica y colaborador científico de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

¿Cómo puede una familia empresaria asegurar la continuidad de su empresa familiar? El traspaso del legado no debería depender únicamente de las personas que ocupan los cargos clave (link al artículo 1). Para garantizar su continuidad, la empresa familiar debe dotarse de procesos que le permitan institucionalizar las decisiones relativas a: poder, dinero y roles. En el primer artículo nos centramos en el poder; en este abordaremos los temas relacionados con el dinero y los roles.

El dinero: 

Es necesario que la familia propietaria tenga una clara conciencia de la capacidad económico-financiera de “autocontinuidad” de la empresa: ¿es viable el actual modelo de negocio?, ¿qué es lo importante o determinante de dicho modelo de negocio?, ¿tendrá la empresa capacidad de generar suficientes recursos para asegurar el crecimiento y la rentabilidad necesarios?

Los actuales retos de globalización, digitalización, etc., implican una revisión permanente de los modelos de negocio. En muchos casos, hay que desarrollar nuevos modelos de negocio para continuar siendo competitivos, y en ocasiones se requieren inversiones importantes en activos materiales y en nuevo talento. Todo ello requiere reajustar el modelo económico-financiero, y que la familia propietaria acepte las implicaciones que ello conlleva a corto plazo: más reinversión y menos dividendos.

Son fundamentales las decisiones que tienen impacto económico-financiero en la empresa: inversiones, adquisición de otra empresa, endeudamiento, dividendos, venta de unidades de negocio o de activos, recompra de acciones, ampliaciones de capital, etc.

Los propietarios tienen que conocer y saber interpretar los datos económicos de su empresa y ser capaces de formarse un criterio propio que les permita entender los retos y participar en las decisiones estratégicas para la continuidad con éxito de su empresa familiar.

Además de la viabilidad financiera, a veces las empresas se ven afectadas negativamente por circunstancias de entorno, sector, legislación, competencia, etc., que requieren por parte de la propiedad familiar una reflexión profunda sobre la viabilidad futura del modelo de negocio actual. Como accionistas responsables, hay que saber en qué momento conviene dejar de ser empresa familiar y, en su caso, buscar una nueva propiedad que garantice la viabilidad de la empresa.

Los roles:

La continuidad de la empresa se fundamenta, por supuesto, en las personas que la gobiernan y dirigen. En este sentido, la familia tiene que aportar las personas válidas y adecuadas para los distintos roles. Pero hay que disponer de organigramas claros y concretos, y no de “personigramas” con puestos de trabajo hechos a la medida de familiares.

El mayor reto para los miembros de la familia propietaria es reconocer cómo aportar valor en los roles que se desempeñan, y cómo estos roles afectan su perspectiva respecto a la empresa familiar.

El único rol que no es delegable es el de propietario. Por ello, hay que garantizar una mayoría de propietarios capaz de desempeñar adecuadamente su rol a nivel individual, y a nivel de núcleo familiar. Por diferentes razones, no todos los propietarios tendrán el mismo tipo ni grado de vínculo con la empresa. La ausencia de interés o capacidad de algunos no es un fracaso, es una realidad que la familia propietaria necesita gestionar.

Ser propietario es una opción individual que tiene que ser decidida por voluntad de cada uno. Para lograr una decisión y actitud positiva de permanencia, ayudan los esfuerzos y la colaboración de toda la familia propietaria. También es fundamental, la comunicación y trasparencia entre los que desempeñan roles claves en la empresa y en la familia, y el resto de los propietarios familiares.

La familia propietaria tiene que asegurar las capacidades de gobierno y directivas que requiere la empresa. Estas capacidades, además de directivas, deben incluir suficiente iniciativa y capacidad emprendedora. 

Lo ideal es que la familia pueda aportar miembros competentes para los roles de consejeros dominicales y directivos familiares, pero, en cualquier caso, hay que contar con el talento necesario externo a la familia para garantizar al máximo estas capacidades de gobierno y dirección.

La configuración institucional de la empresa requiere aplicar la meritocracia como criterio

para asignar y asumir roles de responsabilidad en la empresa, y aceptar las consecuencias de ello.

Esta asignación de personas adecuadas y competentes a los roles de responsabilidad es una de las decisiones claves por parte de la propiedad familiar. Aplicar la meritocracia gestionando adecuadamente las emociones evita sesgos en la toma de decisiones y constituye la característica fundamental de una empresa institucionalizada.

Como hemos visto a lo largo de este artículo y del anterior, la propiedad familiar debe ser responsable, aportar estabilidad y actuar eficientemente para asegurar la continuidad de la empresa. Avanzar en su institucionalización, planificando, organizando y formalizando los aspectos de poder, de dinero y de los roles de los propietarios en la empresa, es la mejor forma de proteger el legado del proyecto empresarial para las siguientes generaciones. 

Bibliografía

– JOSEP TÀPIES LLORET (2018) Empresa Familiar, 30 años de preguntas con respuesta. IESE, Barcelona.

– ANTONIO VALERO Y VICENTE Y JOSE LUIS LUCAS TOMAS (1991) Política de empresa. El gobierno de la empresa de negocios. Ediciones Universidad de navarra SA (EUNSA), Pamplona.

– AMELIA RENKERT-THOMAS (2016) Engaged Ownership. Jonh Wiley & Sons, Inc. Hoboken. New Jersey

– DANNY MILLER & ISABELL LE BRETON-MILLER (2005) Managing for the long run. Harvard Business School Publishing, Boston.

– LECOUVIE AND PENDERGAST (2014) Family Business Succession. Palgrave Macmillan. New York.

– JOHN L. WARD (2004) Perpetuating the Family Business. Palgrave Macmillan. New York.

Un comentario

  • Los riesgos de no contar con órganos de gobierno en la empresa familiar | Josep Tapies-Empresa Familiar

    Los riesgos de no contar con órganos de gobierno en la empresa familiar | Josep Tapies-Empresa Familiar dice:

    […] la empresa es necesario para poder tomar decisiones sin depender de personas concretas, porque las personas pasan, pero las instituciones perduran. Uno de los grandes errores que cometen muchos emprendedores es creerse eternos y no plantearse […]

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