Radiografía del gobierno corporativo en las empresas familiares españolas

La diversidad de género en el Consejo y la planificación de la sucesión aumentan la rentabilidad

Las empresas familiares más rentables son las que tienen un Consejo de administración de menor tamaño, lo que permite fomentar el debate, cuentan con más mujeres y con consejeros con más experiencia, antigüedad y mayor conocimiento del sector. Además, tienen una política más activa a la hora de planificar la sucesión de los primeros ejecutivos. Son las conclusiones que arroja el informe “El Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares españolas cotizadas: Generación de valor y sostenibilidad”, elaborado por Russell Reynolds Associates en colaboración con el Círculo de Empresarios.

La investigación, que analiza una muestra de 160 empresas familiares y no familiares cotizadas en España, Francia, Italia y Alemania, también estudia la gobernanza en las empresas familiares y define los principales retos a los que se enfrentan este tipo de compañías en materia de gobierno corporativo.

5 retos de gobierno corporativo

La investigación identifica cinco desafíos relacionados con la gobernanza corporativa de las empresas familiares:

  1. Diversidad de género. Las empresas familiares españolas tienen menos mujeres en sus consejos (21%) que las no familiares (26%), aunque la cifra se sitúa por encima del 9% de la media europea. España es el país con mayor número de mujeres presidentas de la Unión Europea, y Francia, el que tiene más consejeras.
  2. Planificación de la sucesión. El 95% de todas las empresas analizadas consideran importante la planificación del relevo generacional. Sin embargo, solo el 15% de las empresas familiares tienen un plan de sucesión listo para ser ejecutado, frente al 35% de las no familiares.
  3. Diversidad de nacionalidades en los consejos. Las empresas familiares tienen menos consejeros internacionales (36%) que las no familiares (52%). Las nacionalidades más representadas en los consejos de administración son la británica (21,5%), la estadounidense (13,3%), la mexicana (10,2%), la francesa (10,2%) y la alemana (7,1%).
  4. Consejeros independientes. Las empresas familiares del Mercado Continuo son las que menor porcentaje de miembros independientes tienen en el Consejo (un 36%, frente al 60% del Ibex). No obstante, todas las empresas analizadas cumplen la recomendación de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) y tienen entre un tercio y la mitad de consejeros independientes.
  5. Separación de poderes. Las empresas familiares duplican a las no familiares en la unificación de poderes entre el presidente y el primer ejecutivo: una misma persona asume los dos roles en el 30% de las empresas familiares frente al 15% de las no familiares. Sin embargo, la mayoría de las compañías apuesta por la separación de poderes (el 70% de las familiares y el 85% de las no familiares).

Otros datos de interés

En las empresas familiares, el Consejo de administración está compuesto de media por 11 miembros. Los presidentes mayoritariamente son miembros de la familia, mientras que los consejeros de la familia representan en torno a un 25% del Consejo.

Si se comparan con Europa, España es quien tiene más mujeres presidentas en los Consejos de administración. También es el país en el que los consejeros cuentan con más experiencia en la gestión de P&L (pérdidas y ganancias), once puntos más que la media europea. No obstante, se sitúa a la cola en otros ámbitos: tiene menor número de consejeros y presidentes independientes, y es donde los consejeros tienen menos experiencia digital y financiera.

Descargar el informe “El Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares españolas cotizadas”

 

Comentario de la Cátedra

Las conclusiones a las que llega al estudio no nos sorprenden, aunque si nos gustaría comentar alguna de ellas.

En primer lugar, el tema de la sucesión. Este parece ser un tema no resuelto en las empresas familiares, pero no está mucho mejor en las no familiares, según los resultados del estudio. En el caso de las empresas familiares, hay algunos obstáculos clásicos que nos gustaría destacar aquí. Las principales dificultades para acometer el proceso de sucesión suelen ser:

  • Temor a no saber cómo hacerla sin crear problemas en la familia
  • Pensar que los hijos no están preparados para el relevo
  • Los hijos sí están preparados, pero “necesitan un entrenador”

Hay otras muchas razones, pero a nuestro entender estas son las tres principales.

Por lo que hace referencia a la separación de poderes entre presidente del Consejo y CEO, nos parece que las empresas familiares están desaprovechando una gran oportunidad de poner una de las bases para la sucesión. Presidir el Consejo (chairperson) puede ser un trabajo a tiempo completo si el/la presidente así se lo propone. Hacer que el Consejo funcione no es una tarea fácil y requiere de habilidades que el/la presidente/accionista mayoritario suele tener. Otra cosa es que le gusten más las labores ejecutivas.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Noticias relacionadas

[yuzo_related]