Nuevas generaciones, nuevas perspectivas

La incorporación de las siguientes generaciones como vía de renovación estratégica en la empresa familiar

A punto de cumplir un siglo de vida, Grupo Juste se ha consolidado como una compañía químico-farmacéutica de referencia a nivel internacional gracias al espíritu emprendedor, la capacidad innovadora y la vocación de continuidad de cada generación de la familia propietaria. La incorporación de las nuevas generaciones ofrece a la empresa familiar la oportunidad de hacer un replanteamiento estratégico del negocio.

Por Inés Juste, presidenta de Grupo Juste

La historia de Grupo Juste se empezó a escribir en 1922, de la mano de Rafael Juste Castán. Doctor en Medicina y Farmacia y especialista en oftalmología, mi bisabuelo fundó una de las primeras empresas españolas dedicada a la investigación, el desarrollo y la fabricación de especialidades farmacéuticas y principios activos, especializada en oftalmología. Su vocación siempre fue trabajar por mejorar la salud y la calidad de vida de las personas.

Casi un siglo después y, gracias a la visión innovadora y a la implicación de cada una de las generaciones posteriores de la familia, Grupo Juste se ha convertido en un grupo químico-farmacéutico de referencia a nivel nacional e internacional. ¿Qué ha aportado cada nueva generación al negocio? : Mi bisabuelo es el emprendedor, quien crea la empresa con su impulso y determinación. La segunda generación, formada por mi abuelo Luis Juste y mi tía Matilde Juste, desarrolla toda la parte comercial en España a través de una red de visitadores médicos y, también, incorpora diversas innovaciones terapéuticas al portafolio.

“Cada relevo generacional lleva implícitos cambios en la manera de ver y enfocar la empresa familiar.”

Con la tercera generación, de la mano de mi padre, se inicia y desarrolla la internacionalización de la compañía y se sientan las bases de una filosofía de partenariado para crecer tanto dentro como fuera de España. Se buscaron partners que aportaran a Juste los recursos – tanto financieros como humanos – de los que carecía, a través de una sinergia complementaria mutua.

Y nuestra generación, la cuarta, encabezada por mis hermanos y por mí, es la que ha llevado a cabo un cambio bastante sustancial del modelo de negocio, que nos ha permitido pasar de ser una compañía eminentemente farmacéutica a una compañía de química fina, fundamentalmente presente en mercados exteriores.

Cada relevo generacional lleva implícitos cambios en la manera de ver y enfocar la empresa familiar, no solo porque cambian las circunstancias y el contexto, sino porque los equipos se adaptan a una nueva visión del negocio.

Institucionalizando la compañía

La institucionalización de Grupo Juste se inició con la tercera generación. Hace ya más de diez años, constituimos un Consejo de Administración acorde a los principios de buen gobierno y modificamos el que teníamos hasta entonces, dándole mayor robustez y dotándolo de verdadero contenido y rigor.

“Los propietarios hemos hecho un ejercicio de reflexión honesto y humilde, para posicionarnos donde consideramos que aportamos mayor valor.”

Con la llegada de la cuarta generación, unos años después, hemos dado un verdadero impulso al buen gobierno corporativo. En los últimos tres años, hemos avanzado en un proceso de mayor profesionalización. Así, se ha incorporado un director general externo y la familia ha decidido alejarse de la gestión para participar solo en el gobierno. Hemos hecho un ejercicio de reflexión honesto y humilde, para posicionarnos donde consideramos que aportamos mayor valor. Todo ello, además, en sintonía con el equipo directivo.

El proceso de incorporación a la empresa familiar

La quinta generación aún es muy joven (el integrante más mayor tiene 15 años), así que su incorporación a la empresa todavía queda un poco lejos. Sin embargo, cuando llegue el momento, estos jóvenes podrán consultar los requisitos de acceso en el protocolo familiar. Más allá de las condiciones, para mí lo más importante es formarles para que el día de mañana sean accionistas responsables y potenciales consejeros.

De cara a preparar a las nuevas generaciones para el momento de unirse a la empresa familiar, previamente ha de diseñarse un plan que recoja cómo se va a llevar a cabo ese proceso y que establezca posibles casuísticas, porque no es lo mismo incorporarse a la gestión que solamente al gobierno. Este plan han de elaborarlo conjuntamente la generación entrante y la saliente, y han de establecerse hitos y compromisos por ambas partes. Es necesario humildad por parte de quien entra, sabiendo apreciar el talento senior y su consejo, y es necesaria generosidad por parte de quien sale, dejando espacio, con confianza, y haciendo una delegación paulatina de tareas.

“Lo más importante es formar a las nuevas generaciones para que el día de mañana sean accionistas responsables y potenciales consejeros.”

En mi caso, cuando en 2011 asumí la presidencia de la empresa familiar, fue crucial contar con el apoyo de asesores externos. Un punto de vista objetivo y externo aporta neutralidad, que en este proceso es de suma importancia, pues se mezclan emociones y sentimientos, lo profesional con lo humano y familiar.

El asesor externo ayuda a profesionalizar el proceso de sucesión, con una mayor comunicación y transparencia, y facilita la implicación de todos los miembros del grupo familiar. De esta forma se evita poner el foco solo en el predecesor que, aunque tiene un papel clave, no es el único implicado: el resto de los familiares también son importantes y hay que lograr su consenso. De hecho, el asesor ha de velar por la unidad familiar, pues sin unidad difícilmente se logrará que el relevo generacional sea un éxito.

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