Borges: 125 años de tradición familiar internacionalizando los valores y la cultura mediterránea

Borges cumplirá 125 años en mayo de 2021. Una celebración que están preparando desde hace una década y que contará con diversas acciones. Una de las principales es la restauración de una masía de la familia que data del siglo XIV, “un homenaje a nuestros abuelos, a nuestros padres, pero también un homenaje a la tierra y a nuestros productos”, explica Josep Pont, último miembro de la tercera generación que ha ocupado un cargo ejecutivo en la empresa familiar. En este artículo, repasa la historia de Borges: la internacionalización pionera, la profesionalización de la gestión y las claves para perdurar en el tiempo.

Por Josep Pont, miembro de la tercera generación y
CEO de Pont Family Holding hasta julio de 2020

Soy el último miembro de la tercera generación que ha estado en activo en la empresa familiar. Durante los últimos 15 años, ocupé el cargo de CEO y desde este verano estoy jubilado, aunque no retirado. Hoy el gobierno de la empresa está en manos de la cuarta generación y, la gestión, profesionalizada en un CEO externo a la familia que está vinculado a la empresa desde hace más de tres décadas.

LA INTERNACIONALIZACIÓN

Borges nació en 1896. Con mis abuelos, los fundadores, la empresa operó a nivel local; con mis padres y mis tíos, la segunda generación, la empresa siguió creciendo a nivel nacional. Y fuimos la tercera generación quienes iniciamos la internacionalización, en los años 50 del siglo XX, aunque el mérito es de nuestros padres. Fueron ellos los visionarios que entendieron la necesidad de abrirse al mundo.

En los años 50, cuando apenas el 10% de la juventud podía estudiar una carrera y al tema de los idiomas no se le daba importancia, mis padres decidieron enviarnos al extranjero para aprender idiomas y que aprendiéramos a movernos por el mundo. Mi hermano Antonio estudió intendente mercantil en una de las primeras promociones, que serían las económicas de ahora. Mi primo Antonio se especializó con estudios en Francia. Mi hermano Ramon y yo tuvimos la oportunidad de estudiar en Estados Unidos. Yo hice un MBA en la Universidad de Georgia y, cuando volví, con veintipocos años, hablaba un inglés fluido. Esta singularidad, que no era lo habitual en la época, se tradujo en una ventaja.

Este factor de diferenciación, unido al hecho de que teníamos empresas y productos que se pueden llevar a otros mercados, como los frutos secos, en especial la almendra, y el aceite, hizo posible la internacionalización.

“Nuestros padres fueron unos visionarios que entendieron la necesidad de abrirse al mundo.”

PROPIEDAD FAMILIAR,
GESTIÓN PROFESIONAL EXTERNA

El Grupo Borges siempre ha tenido un marcado carácter familiar. El gobierno está en manos de la familia al 100% y la gestión ya está profesionalizada desde hace 15 años. Muy pronto tuvimos clara la necesidad de profesionalizar el día a día de la empresa.

La problemática de las empresas familiares es que cuando van pasando las generaciones, se multiplican los miembros de la familia implicados en la empresa. En nuestro caso: la primera generación eran 2 personas; la segunda, dos (mi padre y mi tío); la tercera ya éramos 4; ahora ya somos 14 y, si sumamos la siguiente generación, son 39 personas. A medida que crece la familia, todo se vuelve más complejo. Por eso hace 15 años tomamos la decisión de profesionalizar la gestión de la empresa en manos de externos.

La planificación de la sucesión familiar entre la tercera y la cuarta generación no se estructuró suficientemente bien y derivó hace 15 años en que el Grupo evolucionara de una empresa de gestión familiar a una empresa de gobierno familiar, donde la familia pasó a estar 100% en el Consejo de Administración, con la excepción mía, que continué como CEO familiar en una etapa que ha durado 15 años y donde David Prats ejercía de CEO operativo junto conmigo. 

“El proceso de profesionalización es largo y complejo. Hay que conseguir que todas las piezas encajen.”

David es un externo, pero es como de la familia. Hace 32 años que está con nosotros. Se incorporó a la compañía con 18 años como informático y programador de sistemas, y ha ido creciendo hasta convertirse en presidente ejecutivo. Tiene una trayectoria dentro de la empresa y se ha ido ganando la confianza de la familia. Es muy importante que quien toma el mando sea alguien de dentro de la empresa, porque que sea una persona de fuera es muy difícil, en una empresa familiar. El hecho de ser externo a la familia o no es irrelevante en la medida en que cuente con el 100% del consenso familiar.

Pasados 15 años, este verano llegó el momento de ceder paso a la cuarta generación que, junto a David Prats como CEO global del Grupo, están preparados para llevar la empresa a una nueva dimensión. Los cuatro elegidos de la cuarta generación para cada una de las ramas familiares son personas muy preparadas que, junto a David, deben guiar el futuro crecimiento del Grupo. El futuro del Grupo está en manos de la nueva generación familiar, quienes junto a David deben saber conducir la empresa los próximos años a un nuevo crecimiento y desarrollo. Yo seguiré de cerca sus evoluciones e intentaré mentorizarlos para que tengan éxito. 

El proceso de profesionalización es largo y complejo. Hay que conseguir que todas las piezas encajen: encontrar a la persona adecuada, alguien en quien la familia confíe, y que cada uno encuentre su sitio. Hoy puedo decir que lo hemos conseguido y que Borges está profesionalizada al 100%. El gobierno, el poder y la propiedad de la empresa siguen siendo 100% familiar, y la ejecución diaria está en manos de David Prats.

EN BUSCA DE LA LONGEVIDAD

Con más de un siglo de historia y cuatro ramas familiares compartiendo el proyecto empresarial, creo que hay tres cosas que son clave para lograr que la empresa perdure en el tiempo:

  • A nivel material, la empresa tiene que ir bien y ha de poder pagar dividendos. Si el negocio no es rentable, no sobrevivirá.
  • A nivel espiritual, hay que tener un proyecto común del que todos se sientan parte. Es importante que todos lo vivan como un proyecto familiar por el que merece la pena hacer sacrificios para continuar.
  • A nivel operativo, conviene simplificar la relación entre familia y empresa. Es imposible que 14 personas se pongan de acuerdo, por eso decidimos que en el Consejo solo pude haber un representante por cada rama familiar. Así, la empresa no ha de hablar con los 14 miembros de la familia, sino con 4.

“Cada empresa familiar es un proyecto y no hay dos iguales, por eso cada una ha de encontrar su camino y su forma de hacer las cosas.”

CADA EMPRESA FAMILIAR ES ÚNICA

Esta es la historia de Borges, de mi familia y de la empresa que compartimos. Cada empresa familiar es un proyecto y no hay dos iguales, por eso cada una ha de encontrar su camino y su forma de hacer las cosas.

Las empresas son personas. Las familias evolucionan, las empresas también, según las circunstancias que les toque vivir. También es muy importante la cultura de empresa familiar. Esto es algo que nuestros padres supieron hacer muy bien: nos enseñaron a trabajar juntos, a mantenernos unidos y construir un proyecto común.

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