Viviendo la empresa familiar desde la cuna

Raúl y Alberto Lozano pasaron gran parte de su infancia en las oficinas de Redur, donde tenían incluso cuna. No es de extrañar que, al crecer, consideraran a la empresa familiar como a un hermano más. Sus padres fundaron la compañía en 1973, con un camión y un trabajador. Medio siglo después, la empresa tiene 64 delegaciones, más de 1.500 vehículos y un equipo formado por 2.000 empleados. Raúl Lozano, presidente ejecutivo de Redur, explica en este artículo los orígenes y el crecimiento de la empresa familiar, y analiza los retos del coliderazgo y del relevo generacional.

Por Raúl Lozano, presidente ejecutivo de Redur

Los orígenes de Redur se remontan a 1967, cuando mi padre, Ángel Lozano, comenzó a trabajar para una empresa de paquetería conduciendo un camión. En 1973, ya casado con mi madre, Ángela Vázquez, decidieron comprar una pequeña empresa de transportes que tenía un solo trabajador, ubicada en Zaragoza. Pusieron en marcha una línea regular de transporte de mercancías entre Madrid y Zaragoza, con el objetivo de ofrecer a grandes clientes un servicio de calidad a un precio justo. En 1988 nació Redur como marca comercial, de la combinación de las palabras Red Urgente, pues el principal servicio que la empresa ofrecía en aquel momento era el transporte urgente de mercancías.

Los primeros años

Mi hermano Alberto y yo nos llevamos un año y medio. Mis padres nunca nos pidieron que trabajáramos en la empresa, nos dieron total libertad para elegir nuestra carrera profesional y dedicarnos a aquello que nos hiciera realmente felices. Tuvimos la suerte de que nos brindaron una excelente formación, que luego ha sido clave en nuestra trayectoria.

Nacimos en Zaragoza, aunque entonces nuestros padres ya vivían en Madrid. Como toda la familia estaba en Zaragoza y no tenían con quién dejarnos, desde pequeños mi madre nos llevó al trabajo. ¡Teníamos cuna en la oficina! Así que podemos decir que hemos crecido en la empresa.

Desde pequeños, mis padres siempre nos han ido informando de cómo iba la empresa. No nos contaban los detalles del día a día, pero han sabido despertar en nosotros la curiosidad por el negocio familiar.  

“Redur era como un hermano más para nosotros. Queríamos seguir adelante con el sueño que nuestros padres habían comenzado.”

Cuando estábamos estudiando la carrera, a finales de los años 90, una empresa muy grande presentó una oferta de compra por Redur. Mis padres nos sentaron a mi hermano y a mí y nos dijeron: “Sois jóvenes, tenéis 20 años, pero tenemos una oferta encima de la mesa que hemos de valorar. Con el dinero de la venta podríais vivir tranquilamente, pero esto no es una decisión que tengamos que tomar nosotros, sino vosotros. Tenéis que pensar si queréis continuar con el negocio. Si os interesa la empresa, rechazamos la oferta y seguimos trabajando; el negocio va bien y crece. Si no os interesa, entonces vendemos.”

Nos dijeron que la empresa no es ningún juguete, sino una responsabilidad muy grande. Y nosotros lo sabíamos: desde pequeños habíamos visto a mis padres trabajar muy duro. A mi padre apenas lo veíamos entre semana porque estaba de lunes a viernes viajando por España, montando toda la estructura de la empresa.

Mi hermano y yo no lo dudamos: les respondimos que la empresa familiar es lo que habíamos visto desde pequeños y que no queríamos vender. Redur era como un hermano más para nosotros. Queríamos seguir adelante con el sueño que ellos habían comenzado.

La incorporación de la segunda generación

Cuando terminamos la carrera, tanto mi hermano como yo trabajamos un breve periodo de tiempo en la empresa. En 2005, los dos hicimos un parón para seguir formándonos. Yo hice el MBA en el IESE de Barcelona y mi hermano cursó el Executive MBA en el campus de Madrid. Al acabar, mi hermano estuvo un tiempo trabajando en Bélgica, en una empresa del sector, y yo en Francia, también en un competidor, para saber cómo se hacían las cosas fuera de Redur. En 2007, los dos volvimos a la empresa familiar.

La experiencia que viví en el IESE me cambió totalmente. El MBA te permite ver la empresa desde todos los ángulos. Hacer una formación de este tipo es un ejercicio muy sano y muy necesario, no solo por lo por lo que aprendes sino por toda la gente que conoces. Cursé la asignatura de empresa familiar, que impartía el profesor Josep Tàpies, y ahí empecé a darme cuenta de que no todo era tan fácil como creía y que en las empresas familiares no solo hay que tener en cuenta las problemáticas del negocio en sí, sino también las relacionadas con la familia.

Nosotros somos una familia muy unida. Cada uno tiene su punto de vista, pero siempre hemos estado muy unidos y nunca hemos tenido ningún problema de celos ni de egos. Esto se debe a lo que nos han enseñado nuestros padres, que han sabido educarnos en los valores del trabajo, el esfuerzo y el sacrificio. Recuerdo algunos casos que vimos en aquella asignatura, de empresas familiares que habían fracasado debido a conflictos familiares y entendí entonces que la familia puede acabar con la empresa.

“Somos una familia muy unida. Cada uno tiene su punto de vista, pero siempre hemos estado muy unidos y nunca hemos tenido ningún problema de celos ni de egos.”

Gracias a todo aquello vi clara la necesidad de trabajar en el futuro de nuestra empresa en aquel momento que todo funcionaba bien y que la estructura familiar era sencilla: mis padres, mi hermano y yo, que entonces aún estábamos solteros. Era el momento idóneo para sentarnos y hablar de temas que no habíamos hablado hasta entonces: de la familia y de cómo establecer el gobierno de la empresa. Y a partir de ahí empezamos a trabajar en el protocolo familiar. 

En el protocolo recogimos las pautas que queríamos aplicar en la empresa, tanto a nivel accionarial como de familia y de gobierno de la compañía. Por ejemplo, una de las normas que definimos es que nadie de la familia ni que tenga una relación con mi hermano o conmigo puede trabajar en la empresa. Un año después de crear el protocolo, mi hermano conoció a la que hoy es su mujer, que trabajaba en la delegación de la empresa en Barcelona. Y cuando se comprometieron y decidieron casarse, mi hermano la tuvo que despedir. 

15 años después de haberlo creado, no nos arrepentimos de nada de lo que pusimos en aquel protocolo. Es cierto que tienen que ser documentos vivos que van evolucionando con la familia y con la empresa, y haremos los cambios necesarios cuando llegue el momento. La siguiente generación está formada ahora por cinco personas todavía muy jóvenes: el mayor es mi hijo de 7 años. 

Del coliderazgo a la separación de funciones

Del 2012 al 2015, mi hermano y yo compartimos la dirección general de la compañía. El coliderazgo es complicado. Aunque teníamos separadas las funciones, y Alberto se dedicaba más a la parte operativa y a todo lo relacionado con procesos y sistemas, y yo me ocupaba del desarrollo internacional y de la parte comercial, había temas que se superponían.

Nosotros siempre decimos que un empleado tiene que saber quién es su jefe, quién le sube el sueldo y quién le puede despedir. Por eso llegamos a la conclusión de que teníamos que diferenciar claramente nuestras funciones en la compañía para evitar que aparecieran conflictos. Y así fue como en 2015 mi hermano pasó a ser el único CEO de la empresa y yo asumí la presidencia ejecutiva.

Ahora Alberto se encarga del día a día de la empresa y yo presido el consejo de administración y me centro en la proyección internacional y el largo plazo. No estoy desligado de la marcha de la empresa, de hecho todas las decisiones importantes que tomamos son consensuadas entre los dos, pero ahora tenemos cargos bien diferenciados, perfectamente complementarios, que no se solapan en nada. Cada uno se dedica a las áreas en las que más valor puede aportar.

“La empresa familiar es una gran responsabilidad que requiere el compromiso de todos para poder seguir adelante.”

Mi padre es ahora el presidente honorífico de la compañía, y también mi madre sigue vinculada a la empresa, pero no en la primera línea. Los dos dieron un paso al lado para dejarnos paso a mi hermano y a mí, en un acto de humildad y generosidad, dejando en nuestras manos el proyecto que crearon desde cero.

El proceso de transición fue todo un reto, pero logramos superarlo con éxito. En este traspaso generacional, se han mantenido todos los gerentes de las distintas delegaciones que tenemos, 64 en total en España y Portugal, muchos de ellos llevan más de 20 años trabajando con nosotros. Por el contrario, sí que hubo algunos cambios en los puestos directivos de las oficinas centrales.

Sin unidad familiar no hay futuro para la empresa familiar

Somos una familia muy unida y aun así ha habido momentos muy difíciles. Por eso, cada día tratamos de cuidar y potenciar los valores que son la base de nuestra empresa. Estos son el compromiso, la humildad y el amor, principios que mis padres han sabido inculcarnos desde que estábamos en esas cunitas que colocaron a su vera en los comienzos de Redur y que, ahora, tan generosamente han cambiado por unas alas que nos permiten liderar el grupo. Pero contamos con la alegría y confianza de que ellos están siempre al tanto de nuestro vuelo, cosa que espero sea por mucho, muchísimo tiempo, y del mismo modo nos ayuden a seguir inculcando y transmitiendo los mismos valores a la siguiente generación.

Por otro lado creo que, si la familia no está comprometida en asegurar el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa, lo mejor es vender el negocio o encargar la gestión a profesionales externos a la familia cuanto antes. La empresa familiar es una gran responsabilidad que requiere el compromiso de todos para poder seguir adelante.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Noticias relacionadas

[yuzo_related]