El papel del consejo de administración en la transformación digital de las empresas

¿Qué rol debe desempeñar el consejo de administración ante el desafío de la transformación digital de una empresa? ¿Cómo afecta a la estructura y composición del consejo de administración para poder asumir los nuevos retos que supone la digitalización? En este texto responderemos a la primera pregunta y abordaremos la segunda cuestión en otro artículo.

Por Marta Elvira, profesora de dirección estratégica y
titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

La transformación digital es un gran cambio, equiparable al que supuso la Revolución Industrial en el siglo XIX, que ha modificado los hábitos de las personas, la sociedad y los negocios. Este profundo cambio se ha visto súbitamente acelerado por los efectos de la pandemia de la COVID-19.

La digitalización se ha convertido en un elemento crítico para la sostenibilidad en el tiempo y el valor de las organizaciones, y por tanto en un elemento clave de la estrategia. ¿Debería involucrarse el consejo de administración en esta transformación? Está claro que el Consejo, como máximo responsable de la estrategia de la organización, desempeña un papel clave en el impulso y éxito de esta transformación. Pero ¿cuál debe ser su rol?, ¿cómo afecta este proceso a sus funciones y a su agenda?

A estas preguntas intenta responder el artículo “El papel del consejo de administración en la transformación digital. Una hoja de ruta”, escrito en colaboración con Angel Proaño Vicente, profesor asociado de la Universidad de Navarra. En el documento se analiza cuál debería ser el rol del Consejo en la digitalización y se propone una hoja de ruta que le permita cumplir con ese papel. Aunque el trabajo no se centra en las empresas familiares, todo lo que allí se expone es también válido para ellas, puesto que la transformación digital es un reto al que deben enfrentarse.

“La transformación digital es un gran cambio, equiparable al que supuso la Revolución Industrial en el siglo XIX, que ha modificado los hábitos de las personas, la sociedad y los negocios.”

¿Qué es la transformación digital?

De forma muy resumida, podríamos decir que transformar digitalmente una compañía consiste en que ésta pueda competir mejor utilizando la tecnología y esto implica un proceso de profundo cambio en el conjunto de la empresa.

La transformación digital no se centra exclusivamente en tecnología, que es un facilitador. Transformar digitalmente una compañía no es implementar tecnologías de última generación, sino abordar cómo la tecnología cambia las condiciones bajo las que se lleva a cabo el negocio, modificando las expectativas de clientes, accionistas, empleados y resto de stakeholders. En definitiva, es la estrategia, y no la tecnología, la que lleva a la transformación digital deseada.

“La transformación digital no se centra exclusivamente en tecnología, que es un facilitador. Es la estrategia, y no la tecnología, la que lleva a la transformación digital deseada.”

Hoja de ruta para el consejo de administración

La responsabilidad del Consejo en la estrategia le otorga un papel determinante en la transformación digital de la empresa, especialmente en su labor de supervisión, aplicación de criterios de gobierno y en sus relaciones con la dirección. Las principales implicaciones en sus funciones y tareas son las siguientes:

1. Análisis de oportunidades y amenazas de la revolución tecnológica en relación con la velocidad del cambio.

La digitalización está transformando los sectores, bosquejando una nueva forma de competir en cada uno de ellos. En este contexto, la tecnología digital supone al mismo tiempo una amenaza y una oportunidad. Tanto el Consejo como la alta dirección deben analizar las fuerzas del mercado en términos de amenazas y oportunidades competitivas, así como tratar de pronosticar la velocidad del cambio. Esto les permitirá calibrar el tipo de respuesta estratégica y el ritmo que deben dar a su transformación digital.

2. Foco en las cuestiones clave y aplicación de criterios.

Una vez que la compañía tiene una visión lo más clara posible de su futuro, debe trabajar estos aspectos si quiere acometer la transformación digital con éxito:

  • Conectar con el cliente transformando su “experiencia” [1]

El cliente es el epicentro de todo el proceso de transformación digital. El gran desafío para las organizaciones es que los clientes se acostumbran rápidamente al nivel de servicio que reciben de las compañías líderes como Amazon o Apple, que pasa a ser su “mínimo exigible” con independencia del sector. Las empresas tienen que ser capaces de ofrecer una “experiencia de cliente” de primer nivel si quieren competir de modo efectivo.

  • Reimaginar los modelos de negocio

La gran mayoría de las empresas que conocemos no nacieron digitales y cuando abordan la digitalización se enfrentan al reto de tener que hacer dos cosas a la vez: reinventar su negocio actual (core business) digitalizando procesos clave, mientras desarrollan nuevos (y en muchos casos inciertos) modelos de negocio digitales. Como explica el profesor Sunil Gupta, de la Harvard Business School, es como cambiar el motor de un avión mientras está volando.

“Transformar digitalmente una compañía requiere un cambio profundo en la estructura organizativa y en la cultura. No hay transformación digital sin cultura digital.”

Para afrontar este desafío puede ser útil ver la empresa como un “portfolio de modelos de negocio” en diferentes etapas de evolución, así como disponer de criterios claros y flexibles de inversión y de reasignación de recursos.

  • Reevaluar los procesos operativos

Nada de lo anterior sirve si las operaciones y los procesos fallan, por eso es fundamental sincronizar estrategia y operaciones. Hay que reevaluar una y otra vez los procesos operativos, y en concreto los siguientes aspectos: la gestión de la operativa y de la toma de decisiones; la digitalización de procesos, y la gestión de riesgos y ciberseguridad.

Es clave contar con los datos (internos y externos) adecuados, y ser capaz de integrarlos en el proceso diario de toma de decisiones. Además, la función de IT no puede ser considerada como la de mero proveedor de servicios de soporte cuando la tecnología opera como un agente crítico y diferenciador para poder competir. Por otra parte, los miembros del Consejo deben entender la ciberseguridad como un tema de gestión de riesgos corporativos y no como un tema exclusivo del área de IT.

  • Reconstruir la organización: cultura y personas

Transformar digitalmente una compañía requiere un cambio profundo en las actividades que llevan a cabo los empleados, en sus comportamientos individuales y en el modo que interactúan con otras personas dentro y fuera de la organización. En definitiva, en la estructura organizativa y en la cultura. Los cambios en la cultura y la estructura organizativa de las empresas siempre son mucho más lentos y complejos que los cambios tecnológicos que necesitan. Este es, tal vez, el aspecto más complicado, pero al mismo tiempo el más importante. No hay transformación digital sin cultura digital.

3. Vista en el largo plazo, vigilando muy de cerca el corto.

Las compañías necesitan una visión aspiracional del futuro que les ayude a marcar un rumbo, pero también les hace falta avanzar sin perder la capacidad de poder dar la vuelta. La estrategia debe incluir ambos horizontes: el largo y el corto plazo.

Al menos una vez al año, el Consejo debería dedicar una intensa sesión a vislumbrar el futuro y el posicionamiento competitivo de la compañía a largo plazo (10-20 años) y a ayudar a diseñar el camino estratégico a seguir. Pero la velocidad de los cambios exige también que la estrategia de la compañía se revise en Consejo con una mayor frecuencia (cada tres o seis meses), para poder incluir reajustes en tiempo real si fuera necesario.

“Tanto el CEO como su equipo directivo deben abrazar el cambio que supone la transformación digital. Es fundamental que los consejeros sepan valorar este aspecto.”

4. Medir los avances en la ejecución utilizando indicadores múltiples.

El Consejo debe establecer cómo medir éxito y gestionar los riesgos en la ejecución de la transformación digital, a pesar de la dificultad que existe para desarrollar métricas o indicadores que recojan la globalidad de dicha transformación. Los indicadores o métricas favorecen el establecimiento de los objetivos de digitalización, permiten supervisar sus riesgos, seguir la evolución del rendimiento y saber cuándo hay que parar lo que no funciona.

5. Valorar el liderazgo y el grado de implicación y compromiso del CEO con los proyectos de transformación digital de la compañía.

El principal ejecutivo no tiene por qué ser un profesional del mundo tecnológico o un gran experto en tecnología, pero ha de ser capaz de liderar, impulsar y coordinar, en sus distintas facetas, el cambio que supone esta transformación y a la vez actuar como modelo y ejemplo para toda la organización. Tanto el CEO como su equipo directivo deben abrazar el cambio. Es fundamental que los consejeros sepan valorar este aspecto.

Tras analizar cómo afecta la transformación digital a las funciones y tareas del consejo de administración, en el próximo artículo veremos las implicaciones que tiene este proceso en la estructura y en la composición del Consejo, y qué perfil deberían tener los consejeros para poder asumir los nuevos retos que supone la digitalización.


[1] En este artículo, cuando hablamos de “consejeros” o de “directivos”, entendemos que el cargo puede ser desempeñado por una mujer o un hombre de forma indistinta. También cuando nos referimos a los clientes, los empleados, los expertos, etc., usamos la forma masculina como genérica, para agilizar la lectura, entendiendo que engloba tanto el femenino como el masculino.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Noticias relacionadas