El caso que se expone a continuación es ficticio, aunque se inspira en situaciones reales. Para preservar la confidencialidad, se han alterado todos los nombres y las actividades.

Caso preparado por Pilar Pérez Valenzuela, alumnae del IESE (PDG-2018) y experta en temas jurídicos de empresa familiar.

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Caso 7: BoxCar S.L.

“A los hijos, cuando yo falte” era el lema de Miguel Ramos, y así lo hizo.

Miguel Ramos empezó a trabajar en un taller mecánico cuando tenía catorce años, a principios de 1962. A los veinte años abrió su primer taller propio y a los treinta tenía una cadena de 15 talleres; su prestigio era internacional y, en ocasiones, colaboraba con pilotos profesionales.

Los coches eran una de sus pasiones.

Sara, su mujer, lo acompañaba en las carreras a las que asistía hasta que tuvo a su primer hijo, Javier; después vendrían Luis, Marta y Miguel. Sara se dedicó al cuidado de los hijos y Miguel continuó desarrollando su negocio y su pasión. No obstante, ello no afectó ni al matrimonio ni a la relación que Miguel tenía con sus hijos; aunque tuviera que coger más de cinco aviones en una misma semana, Miguel intentaba pasar el menor tiempo posible lejos de casa, sin desatender a sus clientes.

Incorporación de la segunda generación

Javier, Luis, Marta y Miguel pudieron seguir muy de cerca la dedicación y pasión de su padre, lo que les inspiró a estudiar ingeniería mecánica en el caso de Javier y de Marta, dirección de empresas en el caso de Luis e ingeniería industrial en el caso de Miguel. Tras terminar sus estudios, todos se incorporaron a BoxCar S.L, la sociedad que Miguel había constituido y a través de la cual regentaba la cadena de talleres.

Todos empezaron ayudando en el taller y pasaron por los distintos departamentos hasta alcanzar puestos de dirección: Javier y Marta dirigían el departamento de desarrollo e innovación; Luis era adjunto a dirección y Miguel lideraba el departamento logístico.

Cuando el fundador no quiere retirarse

La relación de Miguel y sus hijos era de máxima confianza, si bien él seguía siendo el espíritu, la imagen y el alma de la empresa. Miguel conservaba el 100% del capital social y ostentaba el cargo de administrador único.

Sara le había pedido en diversas ocasiones que se retirara y dejara a los hijos el control de la compañía: la verdad es que todos demostraban una gran valía y los trabajadores les respetaban, pero el entorno externo (clientes, proveedores, bancos) continuaba gestionado por Miguel. El fundador seguía siendo esencial y así le gustaba sentirse: imprescindible, y no estaba dispuesto a escuchar hablar de sucesión ni nada parecido. Los hijos lo habían aceptado.

Miguel falleció de forma repentina en un accidente. Sin previo aviso, el socio único, administrador único, la cara visible de BoxCar, S.L. desapareció. No había dejado sucesor ni testamento, tampoco ninguna instrucción ni pista que pudiera ayudar a Sara a gestionar la situación con la que se encontró.

¿Quién podría gestionar y representar a la sociedad? ¿A quién correspondían las participaciones de la sociedad? ¿Cuál de sus hijos debía asumir el cargo de sucesor? ¿Cómo se debían organizar?

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DESENLACE DE LA SITUACIÓN PLANTEADA

La situación en la que se encontró Sara, de repente, era compleja desde todos los puntos de vista: emocional, de relación con sus hijos, económica, de responsabilidad y, a pesar de ello, pasa muchas más veces de las que desearíamos. Un estudio de OFPlanners de hace unos años indicaba que solo el 15% de los españoles deja hecho su testamento antes de morir.

Con el repentino fallecimiento de Miguel, BoxCar, S.L. quedó automáticamente bloqueada: (i) los clientes, proveedores, bancos, no tenían un interlocutor sustituto, todos se dirigían a Sara como la esposa, pero Sara no había sido nunca parte del negocio; (ii) el órgano de administración quedó desierto y (iii) la propiedad de la sociedad quedó sin titular físico que la pudiera representar; no se podían adoptar acuerdos sociales.

Miguel falleció en Alicante, de donde era originario, por lo que resultaba de aplicación el código civil según el cual los titulares de las participaciones eran los cuatro hijos por partes iguales correspondiendo a Sara el usufructo sobre un tercio de las mismas.

Por fortuna, Sara y sus hijos tenían una buena relación de respeto y reconocimiento entre ellos; los cuatro hermanos estaban alineados en la gestión del negocio y en el principio de protección patrimonial de su madre, Sara y, gracias a ello, al diálogo y a la ayuda de profesionales, pudieron gestionar la situación con éxito.

Así, los cinco, de común acuerdo, tomaron las siguientes decisiones:

• La dirección de la sociedad la llevaría Luis, como adjunto a dirección que fue hasta el fallecimiento de Miguel; en este sentido lo comunicaron formalmente a todos los stakeholders con quienes organizaron reuniones de presentación y acercamiento.

• El órgano de administración sería un consejo de administración formado por cinco miembros, los cuatro hermanos y Sara; todas las decisiones se adoptarían por consenso y en su defecto por mayoría de los miembros.

• La propiedad de la sociedad quedó dividida entre los cuatro hermanos, ostentando Sara el usufructo sobre un tercio del total de las participaciones sociales. Para asegurar unos ingresos para Sara, acordaron una remuneración para los miembros del consejo de administración y un reparto mínimo de dividendos anual. Asimismo, acordaron modificar los estatutos sociales para conferir un derecho de adquisición preferente entre los socios.

• Además de lo anterior, en el marco de las conversaciones para alcanzar los acuerdos anteriores se pusieron de manifiesto inquietudes relacionadas con la posible incorporación de futuras generaciones y, en especial, la preocupación y necesidad de regular la sucesión de cada uno de los nuevos socios para evitar que se volvieran a encontrar con una situación descontrolada y sin planificación. En este sentido quedó pendiente y aplazada la elaboración del proceso de protocolo (aunque ya tenían mucho avanzado) y la planificación sucesoria de cada uno de los nuevos socios familiares.

Sara, junto con sus hijos, consiguió organizar la sucesión de su marido y de BoxCar S.L. con notable éxito, pero nadie le pudo evitar los primeros meses de caos en los que se vio inmersa ante la falta de planificación de Miguel, si bien para ello fue necesario mucho valor humano y mucho trabajo familiar previo, puesto que las decisiones a tomar eran tan delicadas y relevantes a la vez que fácilmente podrían haber generado conflictos que hubieran llevado a la extinción de BoxCar, S.L. y a la ruptura de la relación entre los hijos de Miguel.

Sara y sus hijos son la excepción a la regla general: un fallecimiento sin planificación suele ser fuente de conflictos familiares y de pérdida de patrimonios. ¿Qué hubiera pasado si alguno de los hijos hubiera querido destacar más que otro, sin reconocimiento del resto? ¿Y si Sara hubiera esperado quedarse con todo y que sus hijos renunciaran?

Como siempre advertimos, la planificación sucesoria es un acto de responsabilidad necesario siempre, y en especial, para la preservación y supervivencia de la empresa familiar.