El caso que se expone a continuación es ficticio, aunque se inspira en situaciones reales. Para preservar la confidencialidad, se han alterado todos los nombres y las actividades.

Caso preparado por Pilar Pérez Valenzuela, alumnae del IESE (PDG-2018) y experta en temas jurídicos de empresa familiar.

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Caso 10: PASATELOBIEN, S.L.

Víctor Marín había creado su empresa de organización de eventos PASATELOBIEN, SL. al terminar la carrera de económicas. Sus socios habían sido Luis Martínez y Lorena Casas, compañeros de la universidad.

Con el paso de los años, Víctor compró la participación de Luis y de Lorena, quienes se marcharon a vivir a Singapur aprovechando una oportunidad de trabajo de Luis, quien a través de un cliente de la sociedad consiguió un puesto de dirección en una importante cadena hotelera.

La relación entre los tres siempre fue perfecta y los contactos de Luis y Lorena en Singapur, harían que PASATELOBIEN, S.L. pudiera internacionalizar sus servicios.

Preparando a la segunda generación

Víctor se casó con Amalia, a quien conoció organizando un evento para una sociedad del sector del automóvil. Víctor y Amalia tuvieron dos hijos, Carlos y Nuria, que se llevaban diez años.

Así, cuando Carlos alcanzó la mayoría de edad y se fue a estudiar la carrera a Estados Unidos, Nuria sólo tenía 8 años; cuando Carlos volvió de terminar sus estudios y hacer una estancia en una empresa americana del sector del negocio familiar, Nuria tenía 15 años; cuando Carlos asumió el cargo de Director General en PASATELOBIEN, S.L., Nuria sólo tenía 18 años.

La diferencia de edad entre ambos nunca fue un problema ni un límite entre los dos hermanos, al contrario, Carlos era el referente de Nuria, quien admiraba y respetaba a su hermano, lo que hacía enorgullecer a Carlos.

No obstante, Víctor no lo veía igual: se había esforzado en educar a Carlos como su sucesor, se lo había llevado a los congresos, lo había puesto en contacto con clientes americanos, le había enseñado todos los secretos del negocio y lo había presentado a todos los stakeholders. A Nuria, en cambio, nunca le habló del negocio, le animaba a compaginar sus estudios con la danza y la pintura, y no la inmiscuía en asuntos de la empresa, a pesar de que Nuria mostraba interés en ello.

La reflexión sobre la sucesión

Víctor había tenido algún susto de salud y, aprovechando la entrada de Carlos en el cargo de Director General, empezó a pensar en su sucesión.

Tenía un notable patrimonio personal ajeno a la sociedad, y tenía muy claro que la sociedad la debía gestionar Carlos. Así, después de muchas vueltas, pensó que lo justo sería que la totalidad de las participaciones de PASATELOBIEN, SL. fueran titularidad de Carlos y el resto de activos (inmuebles e inversiones financieras) para Nuria. No obstante, el valor del patrimonio personal de Víctor no alcanzaba ni la mitad del valor de las participaciones de PASATELOBIEN, S.L.

Amalia no compartía la visión de Víctor; Nuria era todavía demasiado joven como para excluirla del negocio, la relación entre los hermanos era estupenda y Nuria quería seguir los pasos de su hermano. Amalia consideraba que el reparto no era para nada justo -como lo había catalogado Víctor- y que regular su sucesión con esas bases podría generar desigualdades entre los hijos que afectaran a su buena relación.

¿Qué otra alternativa tenía Víctor? ¿Cómo podría trabajar para garantizar la continuidad del negocio en manos de su hijo Carlos sin que Nuria quedara excluida ni se inmiscuyera generando problemas a Carlos? ¿Era posible separar gobierno de gestión en la empresa familiar?

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DESENLACE DE LA SITUACIÓN PLANTEADA

En la práctica, es habitual encontrarnos que, en el momento de reflexión sobre la preparación del testamento, lo padres siempre piensen en ser justos con los hijos: “que todos reciban lo mismo” y la realidad es que nadie tiene dos casas iguales, dos empresas iguales, dos coches iguales, para que cada uno de los hijos reciba lo mismo. ¿Y entonces cómo se soluciona? Dejando todo a partes iguales, de forma que se crean situaciones de copropiedad en las que nada es de nadie y todo es de todos; situaciones de convivencia jurídica obligada para los hijos que les obliga a ponerse necesariamente de acuerdo para no bloquear o perder los patrimonios y así los transmitirán a las siguientes generaciones hasta su venta o la poda de las ramas.

No obstante, cuando la empresa familiar está bien estructurada esta solución no tiene por qué ser un problema. El secreto estará en trabajar con las distintas generaciones las posiciones que pueden ocupar como familiares, los requisitos requeridos para cada una de ellas y, además, en especial fortalecer el sentimiento de pertenencia.

En el caso de Víctor, se le recomendó valorar la posibilidad de iniciar el proceso de elaboración de un protocolo familiar para conocer los sueños individuales de Carlos y Núria y la posibilidad de crear un sueño compartido entre ambos, respetando la experiencia y la diferencia de edad entre ellos.

Víctor accedió y, tras un largo proceso de trabajo intenso por parte de todos, que se reflejó en un documento de protocolo familiar, la sucesión de Víctor quedó regulada en un testamento en el que la propiedad de la empresa familiar quedaba repartida entre sus dos hijos a razón de un 49% para Nuria y un 51% para Carlos, con la finalidad —como insistía Víctor— de eliminar cualquier posible situación de bloqueo en el día a día de la propiedad de la compañía.

El caso de Víctor pone de manifiesto que cada situación es distinta y es necesario conocer las necesidades del fundador, de la familia y del patrimonio familiar para poder identificar cuál es la mejor solución y herramienta idónea en cada caso concreto.